Estrategia como instrumento de dinamización

La pasada semana tuve la oportunidad de compartir una sesión formativa como parte de un curso orientado a emprendedores, personas que tienen una idea de negocio o que han comenzado de modo incipiente con una actividad concreta. La sesión tenía como elemento central el debate sobre el concepto de estrategia con un carácter emergente (acción / reflexión) frente a su visión como un ejercicio basado en la definición de un camino a ser recorrido con un perfil establecido de antemano incluso en sus resultados (planificación / acción). Los asistentes, en la medida en que son protagonistas directos del hecho, que tienen interés personal en su desarrollo, que tienen la vivencia directa de lo que ocurre, que se enfrentan en directo a la realidad y que interpretan lo que sucede y a partir de ello toman decisiones, es lógico que tengan interiorizado el concepto de protagonismo de su despliegue y de su historia. Es sencillo profundizar con ellos en esta idea de lo construible y de que solamente se puede realizarviviéndolo, no se puede prefijar el esquema sobre el que se desarrollará ya que se mueven en terrenos bien novedosos o bien desconocidos para ellos. En la medida en que se trata de algo nuevo no se puede actuar como si se conociera, como si supiera de antemano lo que va a ocurrir y sus consecuencias.

Sin embargo, son muchas las organizaciones instauradas en un sector que interpretan la estrategia desde una percepción de clara diferencia entre la reflexión y la acción, entre lo que se debe hacer, el cómo hacerlo, lo que se obtendrá al hacerlo y, posteriormente, la puesta en práctica. Establecen una línea divisoria entre lo que se desea hacer y el comenzar a hacerlo.

Entendida de este modo, la estrategia no puede tener rasgos innovadores en la medida en que no se promueve la posibilidad de lo desconocido si es que se debe conocer de antemano sus resultados. Por ello, la estrategia se planteará en el abanico de lo conocido, en los límites de lo vivido o cercano en cuanto a sus referencias a lo transitado en el pasado.

Desde un punto de vista del papel de las personas en la organización, esta idea tiene consecuencias fundamentales.

Imaginemos que partimos de la comprensión de la estrategia como un camino a ser recorrido. El elemento fundamental es el tránsito por el mismo, avanzar en el sentido debido entendiendo como talaquel que fue definido. Las prioridades están en asegurar los avances de acuerdo a los hitos definidos y, evidentemente, en valorar si los resultados obtenidos corresponden a aquellos que se plantearon. En caso contrario, habrá que preguntarse qué se hace (más bien, en qué hemos fallado y cómo corregirlo para mantenernos en el camino: acciones y resultados esperados). Esta prioridad demanda seguimiento, orden, control y acción orientada.

Vayamos a la otra vertiente de interpretación de la estrategia, entenderla como un continuo de acción y reflexión para ir descubriendo los caminos, aprendiendo de las consecuencias (resultados) y estableciendo nuevas referencias. En este caso, debemos activar al máximo las posibilidades de observar oportunidades y aprovecharlas. Y estas posibilidades radican en las personas, únicas capaces de observar e interpretar. Pero no son personas cualesquiera, sin calificar. Se trata de personas capaces.

Capaces de conectar con diferentes realidades internas y externas como fuente de la que nacen las oportunidades. Capaces de tener una visión global en la medida en que se les facilita y conocen el discurrir de la organización de la que forman parte. Capaces de interpretar las consecuencias de sus actuaciones particulares o colectivas desde la información global que poseen. Capaces de asumirriesgos porque saben, deciden y aprenden considerando a nivel organizacional el fracaso una condición para el éxito.

Desde estas capacidades sí es posible entender que cuantas más personas contribuyan a la construcción y despliegue de la estrategia, la organización será más rica, con más posibilidades.

Pero, al mismo tiempo, esta capacidad no debe entenderse como un elemento previo para, a partir de ello, construir (explicitar, desplegar y aprender) la estrategia ya que, en sí misma, acometer esta construcción de un modo compartido contribuye al desarrollo de esta capacidad.

Dado que las personas toman parte, realizan los procesos de trabajo en la organización, se debe considerar como una referencia fundamental el adaptar estos procesos y sistemas de trabajo para que contribuyan, en la cotidianeidad de su producción, a apoyar el desarrollo de esa capacidad.

El reto está definido: ¿en qué sentido se debe modificar la forma en la que se trabaja para que las personas incrementen su capacidad y la posibilidad de interpretar de un modo más global la realidad de su quehacer cotidiano?

Esta transformación debe considerar como claves el incremento de las conexiones (y conversaciones) en el interior y el exterior con otras personas que saben diferente, la apropiación de la información más allá de la específica para realizar la “tarea”, la combinación de la rutina con el intento de lo nuevo, de lo desconocido, y en general, visualizar el trabajo y sus instrumentos desde la óptica de entender que solamente somos capaces de comprometernos con aquello a lo que encontramos significado.

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Este artículo se publicó en el número 4 hobest.edita, junto con otros artículos de temática relacionada.

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