Empresas con cariño. La experiencia de Reiner (I) Y unos apuntes sobre transformación y velocidad

En el contexto del Taller de Innovación organizativa hacia de Diversificación. Sesión del 27/03/2014. Universidad de Deusto. Primera parte.

Javier Igarza nos regalaba el pasado 27 de marzo una muy interesante charla sobre la experiencia de Reiner en conexión con la Innovación organizativa hacia la Diversificación, tema en torno al cual estamos desarrollando un taller junto con Orkestra-Instituto Vasco de Competitividad dirigida a empresas de Gipuzkoa y con financiación de esta Diputación.

De su intervención podríamos destacar muchos aspectos y tirar de muchos hilos… Voy a recoger de primeras algunos de los temas que más me hicieron pensar.

1) Empresas con cariño. En un momento de su intervención Javier utilizó la expresión de que hay que “dar cariño y atención a la organización”. Últimamente ando zambulléndome en lecturas sobre el amor, tan importante tema, y del que –señala Erich Fromm que– sabemos tan poco, por cierto.

Fromm habla de un concepto muy universal de amor, y de distintos tipos de amor, de los que el ‘fraternal’ podría ser aplicable a este contexto. Otros autores suelen hablar de tres dominios del amor: Eros, Philias y Agape. En esta clasificación sería, probablemente, este último al que se referiría aquí Javier: ternura, cuidado, empatía… tan necesarios –darlos y recibirlos– para ser personas.

Su expresión también me recordó aquel comentario de Alfonso en el que decía que prefería hablar de ‘querer a las personas’ que de ‘creer en las personas’ (lo citábamos en este post: Generando confianza).

Y con todo esto me pregunto: ¿Es sano –psicosocialmente– pensar la empresa o la organización como un lugar sin amor o deberíamos repensar y reconceptualizar todo esto?

2) Otro aspecto sobre el que quería indagar es la velocidad del cambio. ¿El cambio a pasitos? ¿La revolución drástica? En este mismo blog tenemos escrito un artículo titulado “Revoluciones empresariales de la mano de Aitor Egurrola”, y muchas veces oímos a Alfonso defender la necesidad de la velocidad e intensidad para que el cambio se produzca, pase del mundo de los deseos, de las ideas, al mundo de las realidades.

Suelo encontrarme en este aspecto con muchas interpretaciones equivocadas, no precisas, sesgadas de este tema. Por lo que voy a tratar de exponer mi punto de vista con cierto detalle.

Premisa

Aquí cuando hablamos de cambio (transformación, transformación organizacional, innovación organizacional, cultural, de conceptos, de gestión, de enfoque…) nos referimos a lo siguiente:

Premisa 1. A una realidad organizativa y cultural que no satisface a sus componentes (malestar, sensación de no aprovechar todo el potencial…) tanto en lo que hace al clima de trabajo como a los resultados de la organización. Se intuye que hay margen de mejora, que no hay por qué adoptar una postura de resignación, o conformismo, en el mejor de los casos.

Por tanto hay un origen del cambio que es la voluntad de cambio de la forma en que se vive el trabajo (dejémoslo en esa formulación genérica).

Premisa 2. De la voluntad pasamos a la decisión, a la determinación de actuar en ese espacio, y sin retorno. ¿Por qué decimos ‘sin retorno’? Imaginemos que nos dicen: “Vamos a ver cómo nos va el cambio, y si no, volvemos a lo que teníamos”. Puede que lo formulemos así como un ‘quitamiedos’ para que nadie se asuste, pero en realidad cuando emprendemos un camino nunca hay retorno al punto inicial. Puede que –y esto es mucho peor– esconda la falta de decisión de la persona que en realidad quiere significar la siguiente amenaza: “Si no me funcionáis, vuelvo al látigo”.

La decisión corresponde a la persona o grupo con suficiente poder jerárquico para tomar una decisión que va a afectar a toda la organización.

Premisa 3. El cambio se va articulando desde multitud de microcambios que se deciden de manera independiente –interdependiente, mejor–, haciendo que el cambio sea muy participativo también en su diseño, en su origen, no sólo en su implantación (que esta participación se da siempre).

Esto quiere decir que el cambio va a ser vivido más como impulsado por uno mismo que como impuesto por la organización o por la jerarquía superior.

Y esto genera mayor velocidad de cambio (elimina resistencias), mayor eficacia (decisiones más acertadas) y más democracia en las organizaciones (formas de participación profundas y reales). Entendiendo así el cambio, teniendo en cuenta estas premisas, podemos aclarar varios aspectos:

  1. La decisión (premisa 2) es firme e irrevocable (sin retorno una vez puesta en marcha). Y se produce en un momento determinado. Por tanto, podríamos decir que el cambio tiene verdaderamente un punto de inicio –el de esa decisión– a partir del cual ya nada será igual que antes, porque todo se mirará con otros ojos.
  2. El punto anterior no significa, evidentemente, que todo cambia automáticamente el día después de esa decisión, ni que el curso del cambio ya quede escrito, diseñado, planificado. Significa que vamos a ejercitarnos para percibir todo de manera diferente y para actuar con nuevas herramientas.
    De hecho, el cambio real vendrá de multitud de microcambios no preestablecidos prolongados en el tiempo. Así nos lo hacía saber Javier Igarza sobre su experiencia en Reiner: “Pequeños cambios que mañana igual no notas, pero quizá el año que viene sí”. Pero tenemos que ser conscientes de que estos cambios se producen porque Igarza accede a la dirección y quiere implantar un nuevo estilo, un nuevo enfoque organizacional, apoyándose para ello en ayuda profesional (En su inicio contó con una colaboración relativamente intensa de Hobest, de la mano de Alfonso Vázquez). Hay, por tanto, un claro punto de inicio.
  3. ¿Y qué hay de los proyectos piloto? En alguna de las sesiones el tema de los proyectos piloto suscitó cierta controversia.
    Siguiendo nuestra argumentación, el cambio se va produciendo a través de una infinidad de microcambios (y algunos cambios de mayor calado). Cada uno de estos cambios es reversible. La organización se abre a explorar en multitud de ámbitos, y la exploración conlleva inevitablemente a seguir el camino que ofrece el resultado de la exploración, aprendiendo de los éxitos y de los fracasos cosechados y rediseñando las estrategias. Lo que no es reversible es la orientación, el enfoque general, porque si lo fuera estaríamos en la frontera –o la trascenderíamos– de prácticas y discursos con intención manipuladora, orientados a obtener determinadas adhesiones a cambios ya decididos. Esto que decimos no es algo extraño, ya que lo más habitual en las organizaciones suele ser que los cambios se diseñen y se implanten desde arriba. Y las prácticas –como las que en este escrito se describen– resultan difíciles de entender, ya que no son nada habituales en el mundo de la empresa.
    Diremos, por tanto, que los proyectos piloto e ideas similares tienen cabida, por supuesto, pero no para testar el enfoque, sino una vez que la decisión ha sido tomada (premisa 2).

Pero este escrito no haría honor al acontecimiento que lo ha inspirado, si no diéramos al menos unas pinceladas de lo que Javier nos aportó. Por no alargar demasiado éste, lo dejo para el siguiente post, que enseguida publicaremos.

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