Entender el proyecto como una suma de individualidades que intervienen aportando su conocimiento en un momento concreto de su desarrollo, de acuerdo a una previsión inicial, genera complejidad adicional a su ejecución.
En todas las organizaciones se da el proyecto como una dinámica de trabajo habitual. En unos casos, constituye su forma de trabajo productiva básica (fabricantes de maquinaria especial, empresas de construcción …), en otros un elemento adicional pero fundamental para el desarrollo de su producción (desarrollo de producto, industrialización ..) y en otros un elemento de avance hacia nuevas posibilidades (apertura de una nueva línea de negocio, innovación o mejora en el servicio ..). Pero, ¿qué tenemos en la cabeza cuando hablamos de proyecto?.
Entendemos por proyecto la coordinación de acciones, conectadas entre sí, para alcanzar un determinado fin en un tiempo limitado a la vez que se hace frente a desafíos, sean o no predecibles. O sea, un conjunto de acciones que deben realizarse en un plazo determinado para obtener un resultado, previsto con más o menos claridad en su inicio, y que se verá sometido a circunstancias no siempre previstas.
Avanzando sobre esta definición, las acciones a realizar son, de un modo teórico, variadas; normalmente realizadas por personas diferentes en la medida en que requieren conocimientos específicos que se deben aglutinar (intento no usar el término sumar); que persiguen un objetivo más o menos predefinido; que el tiempo constituye una referencia en su despliegue; y que se verá afectado por situaciones que van a modificar la visión (planificación) prevista para su ejecución.
Bajo estas mismas ideas, se pueden interpretar que los proyectos responden en su ejecución a una secuencia lineal, donde terminada una tarea comienza la otra, donde cuando una persona acaba y aporta sus conocimientos específicos, otra comienza y así sucesivamente. El resultado final respondería a la suma de las diferentes aportaciones.
Sin embargo, son muchos los proyectos en los que la secuencia lineal acumulativa no es la más eficiente dado que las etapas siguientes a acometer van a depender de modo significativo de los resultados, no posibles de prever de antemano, de las etapas anteriores. Es como si el proyecto transcurriera en una especie de espiral en la que avanzar en las siguientes etapas va a obligar a volver atrás a etapas anteriores, inicialmente ya recorridas.
Sabemos cómo tratar los proyectos desde una perspectiva lineal: definir de modo correcto las funciones de cada uno, clarificar los elementos de entrada a cada fase así como los elementos de salda, identificar y gestionar los plazos otorgados a cada uno de los componentes, etc. Pero, sabiendo todo ésto, ¿cómo es que no es satisfactorio el resultado obtenido?.
Ya, es consecuencia de nuestros errores, de darnos cuenta (a posteriori) que no hemos tenido en cuenta algo, que no todo estaba tan definido como pensábamos, en definitiva, de nuestra torpeza. Y entonces, modificamos el procedimiento, perseguimos un detalle superior de lo que debe ser entregado en cada fase del recorrido, generamos nuevas herramientas informáticas, creamos figuras de perseguidores del proyecto, todo sin romper la idea de su secuencia.
Quizás es que, en la medida en que el proyecto es más complejo, es menos susceptible de impulsarlo desde la linealidad, que demanda otra forma de entenderlo y, por tanto, de actuar. Quizás debemos cambiar nuestro concepto del flujo de un proyecto para intentar desarrollar formas de trabajo que puedan contribuir de modo más eficiente en su despliegue.
Así, planteo una serie de cuestiones que pueden contribuir a este cambio:
- Entender el proyecto como un trabajo en equipo: no es la suma de las individualidades la que realiza un proyecto si no que cada individualidad aporta su capacidad al conjunto
- Mantener el concepto de equipo de inicio a fin: la vivencia del proyecto debe ser un continuo y no es posible desligarse una vez que se ha aportado la teórica contribución
- La información implica una vivencia global, no parcial: la información que se utilice por cada individualidad que aporta su conocimiento al proyecto debe ser superior a la estrictamente necesaria para realizar esta aportación
- Hacer de la comunicación el elemento vertebrador del desarrollo del proyecto: dado que el proyecto se va a enfrentar a situaciones que van a implicar potenciales bifurcaciones, la decisión sobre el camino a seguir debe contemplar visiones complementarias a la prevalente en el momento concreto en la que se presentan
- Gestionar el conjunto de proyectos: dado que en un momento concreto van a convivir diversos proyectos que requieren diferentes capacidades (y éstas van a ser limitadas), se requiere tener una visión del conjunto para establecer prioridades, plantear actuaciones en consecuencia, tomar decisiones, etc.