Introducció
4 idees sobre la participació en el treball com a element clau per a l’eficàcia de les organitzacions a l’hora de fer front a la complexitat, desplegar el coneixement i desenvolupar plenament l’autonomia i l’autogestió.
La participació és la clau de volta de l’eficàcia en entitats, cooperatives i empreses que desenvolupen models organitzatius que volen allunyar-se dels models imperants i hegemònics de gestió per estar a l’altura del context de complexitat en què vivim.
Aquest novembre, vaig poder participar com a formador en una jornada organitzada per la Taula d’Entitats del Tercer Sector Social que vam titular així: “Organitzacions més humanes i participatives per millorar la qualitat en l’atenció a les persones” en la qual, juntament amb l’Ariadna Manent, directora adjunta de la Fundació el Maresme, volíem traslladar algunes idees clau a l’hora de transitar cap a models on les persones treballadores passin de ser un mer recurs humà a estar al centre, fent de la participació un element central en la cultura al voltant del treball. Miro d’explicar-me:
1-El context de complexitat en què ens trobem avui requereix d’organitzacions complexes a prova de VUCA’s[1], BANI’s[2], RUPT’s[3], TUNA’s[4], ?, …
Daniel Innerarity (2019) apunta “Hay un principio general de teoría de las organizaciones que advierte que el aumento de incertidumbre del entorno exige un incremento de complejidad del sistema en términos de capacidad de anticipación y respuesta (Wagensberg, 1985). La complejidad interna del sistema debe estar en una relación adecuada con la complejidad del entorno (Luhmann, 1970). Los sistemas complejos necesitan una correspondiente arquitectura compleja de gobierno para su autoorganización.”
Aquest principi no és exclusiu de les organitzacions, el trobem també a la Natura quan parlem de la importància de la biodiversitat per preservar la vida al planeta amb tota la seva complexitat associada. El caos “endreçat” associat a les relacions d’interdependència entre éssers vius és el que al seu torn permet al planeta lidiar amb el seu propi caos i donar pas al fràgil equilibri de la vida.
Som natura i les organitzacions, en essència, també. Pretendre lidiar la complexitat dels nostres dies amb organitzacions simples és una temptació amb flaire populista tristament habitual avui dia, però és alhora una idea naïf. Per ballar amb la complexitat ens cal alliberar el coneixement, fer-lo créixer.
2-Per avançar cap a organitzacions del coneixement, ens cal prendre partit en el treball.
En el camp de l’educació és sabut que aprenem no només quan pensem, sinó també quan fem i més encara, quan sentim. Mans, cap i cor són la base de l’aprenentatge no només dels infants sinó també dels adults.
En l’àmbit de les organitzacions Alfonso Vázquez es refereix al coneixement com la base que tenen les organitzacions per fer front a la complexitat. Un coneixement que trobem en totes i cadascuna de les persones de l’organització i en les relacions que s’estableixen entre elles. I va més enllà, el coneixement el planteja també com la interacció contínua i no dissociada del pensament, l’acció i el desig. Un coneixement que per desplegar-se a màxima potència requereix dues condicions fonamentals: sentit i llibertat en el treball.
“El desarrollo de la organización es una función del desarrollo personal y profesionalde todos sus integrantes, en un contexto de personas libres y equipos libres. Sólo en presencia del significado, de la apropiación y apoderamiento de la actividad y sus resultados hay condiciones para desplegar el conocimiento.”( Vázquez, 2000)
Dit d’altra manera, les persones necessitem prendre partit en el treball: participar.
3-L’autonomia, l’autoorganització i l’autogestió com a conseqüència directa i natural de la participació en el treball.
Participant compartim i fem créixer el coneixement dins de l’organització, dotem de significat i sentit els reptes que entomem com equip a tots els nivells de l’organització. Poder incidir en la manera com ens organitzem, ens regulem, avaluem i orientem el treball és fonamental per poder parlar d’apropiació i participació en el treball, ja sigui voluntari com remunerat.
Els equips que es mouen en aquests paràmetres de veritable autonomia i autogestió veiem com gestionen millor l’imprevisible, el que és complex, són més flexibles, adaptables, eficaços i per acabar-ho de rematar, més feliços. Així ho constatem en les organitzacions que acompanyem.
Vull fer notar que la participació en el treball no té a veure amb la fórmula jurídica de l’organització: la podem veure tant en empreses mercantils, fundacions, administracions com en cooperatives i associacions, on la participació, a més, pot ser de caràcter societari. Fins i tot, podem trobar-nos que en aquestes darreres la participació en el treball és feble, ja que tots els esforços se centren en la participació de les persones sòcies en els òrgans de govern: juntes, consells rectors i assemblees.
Des del meu punt de vista, les organitzacions, sobretot cooperatives i associacions han de posar molt més el focus en la participació en el treball i dotar-se de les estructures necessàries perquè aquesta es doni de manera natural i espontània. Torno a Innerarity:
“En el mundo social lo que importa no son los individuos, sino las interacciones y su correspondiente institucionalización. (…) No se trata tanto de modificar los comportamientos individuales como de configurar adecuadamente su interacción, y esa es precisamente la tarea que podemos designar como inteligencia colectiva. (…) No deberíamos esperar tanto de las virtudes de quienes componen un sistema complejo ni de temer mucho sus vicios; lo que realmente debería inquietarnos es si su interconexión está bien organizada, como son las reglas, los procesos y las estructuras que configuran esa interdependencia.” (Innerarity, 2019)
4-Participar no és qüestió de valors (… que també), va d’eficàcia i de donar millor resposta als reptes socials i ambientals del moment.
Darrerament en una entrevista que fèiem des d’Hobest a una empresa industrial basca a la qual estem acompanyant en un procés transformació organitzacional per donar molta més veu i pes a la gent de fàbrica, trencant amb el funcionament jeràrquic clàssic, preguntàvem al gerent: i tot això per a què ho feu? La resposta va ser aquesta:
“Cada cop som més i més diversos, necessitem superar colls d’ampolla i millorar en molts aspectes. Tota aquesta complexitat no pot recaure només en la gerència i la propietat. Cal corresponsabilitat i fer que les coses canviïn gràcies al fet que sigui la mateixa gent qui decideixi.”
La mirada d’aquest gerent era bàsicament pragmàtica: veia la participació com el camí necessari per millorar, no com un objectiu en si. En el camp de l’economia social i solidària, en canvi, sovint trobem mirades on la ideologia i els valors tenen un pes predominant, factor que contribueix al fet que la participació i la governança democràtica quedin en marcs abstractes i poc aterrats a la pràctica. Això es tradueix habitualment en pràctiques de participació pensades i dissenyades en paral·lel, desconnectades de l’activitat del dia a dia i del treball. En contraposició al que pretenen, aquestes dinàmiques esgoten, fan viure la participació com una càrrega i allunyen l’organització de l’eficàcia i l’eficiència a l’hora de donar resposta als seus reptes.
En resum, quan pensem en participació, no hem de pensar en quelcom superposat i afegit a la dinàmica de la mateixa organització, sinó que hem de veure la participació, com la pedra de toc a l’hora de transformar la cultura envers el treball. Si no ho fem així, la participació sempre vindrà imposada, perquè toca, perquè queda bé. I no, no va d’això: la participació no és un bolet.
Bibliografia
Innerarity, D. (2019). Una teoría de la democracia compleja: Gobernar en el siglo XXI, editorial Galaxia Gutenberg
Vázquez, A. (2000). La imaginación estratégica, editorial Granica
Segle XXI: Cap a una nova concepció de les organitzacions, Blog Ariadna Manent
[1] VUCA: Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous: volàtil, incert, complex i ambigu
[2] BANI: Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible: Fràgil, ansiós, no lineal, imcomprensible
[3] RUPT: Rapid, Unpredictable, Paradoxical, Tangled: ràpid, impredictible, paradoxal, enredat
[4] TUNA: Turbulent, Uncertain, Novel, Ambiguous: turbulent, incert, nou, ambigu
