Autonomia i autogestió són conceptes atractius i acceptats ràpidament com horitzons als quals cal tendir a nivell organitzacional, sobretot en entitats i empreses de l’economia social i solidària, en què l’apoderament de persones i equips, la realització personal i col·lectiva en el treball i el superar les jerarquies clàssiques esdevenen valors diferencials. El camí per arribar-hi però no és senzill ni evident.
En els processos de transformació organitzacional que acompanyem, trobem que en fases ja més avançades dels processos, quan ja hem deixat enrere la reflexió organitzativa per entrar de ple en la migració cap a la creació d’equips molt més autònoms i autogestionats, és habitual topar amb certes confusions, que de no clarificar-se i orientar-se a temps, poden esdevenir del tot disfuncionals i contraproduents des de l’òptica organitzativa.
A continuació procuraré clarificar quatre malentesos que considero especialment delicats:
Malentès 1: Autonomia i autogestió són sinònims d’autosuficiència i independència
En el moment de transitar cap a noves formes organitzatives basades en l’autonomia i l’autogestió sol ser freqüent traslladar el missatge que a partir d’aquell moment són els diferents equips qui prenen les decisions en últim terme sobre allò que els afecta en el seu dia a dia. El missatge és correcte però sovint s’interpreta de manera molt polaritzada, com que a partir d’aquell moment l’equip passa a ser “autosuficient”, fins i tot “independent”. Aquesta concepció genera a la llarga malestar tant als equips de les unitats productives i d’atenció directa com als equips que es troben a un nivell de gestió més global. Els primers perquè poden no sentir-se amb prou coneixement a l’hora de prendre certes decisions, poden sentir-se sobrepassats d’entrada pel nivell de responsabilitat, o simplement poden no entendre perquè certes decisions de cop i volta no les prenen des del seu equip. Els segons, en canvi, poden sentir que no s’està tenint en compte la interdependència entre els diferents equips de l’organització, que hi ha decisions que no els pertoca prendre a aquell equip ja que tenen efectes a nivell global i molt habitualment senten també que ells tenen un coneixement que cal compartir abans de prendre certes decisions.
Per poder avançar en aquests casos suggereixo sortir de mirades duals, del blanc i negre. Quan arranquen aquest tipus de processos no podem pretendre funcionar des del primer dia com s’esperaria que funcionéssim a cinc anys vista. El coneixement ha de poder fluir de manera osmòtica dins de l’organització per tal que la cultura poc a poc vagi canviant. Invertir energia en compartir coneixement i marcs referència d’una manera dinàmica dota a l’organització de la força centrípeta necessària per evitar situacions d’equilibri explosiu (Vázquez 2011)caracteritzades per una atomització accelerada de l’organització fins al punt de fer-la ingestionable.
L’osmosi requereix de contacte, de noves dinàmiques de relació i de comunicació, d’acompanyament i de transferència generació de coneixement entre persones i equips. D’aquí la la importància que els diferents nivells de gestió i els diferents equips estiguin ben encadellats els uns amb els altres. El sistema de frontisses ha d’estar ben engrassat. Una manera útil de garantir una bona dinàmica comunicativa és que els equips es facin certes preguntes abans de tirar pel dret a l’hora de prendre certes decisions:
- A qui afecta la decisió que volem prendre? O més enllà de la decisió, a qui afecta el tema que estem tractant o orientant?
- On cal prendre aquesta decisió? A quin nivell?
- On o qui té el coneixement per poder prendre aquesta decisió?
Aquesta darrera pregunta deixa entreveure un segon malentès habitual en organitzacions que han optat per democratitzar molt més la gestió.
Malentès 2: Per prendre decisions hem d’escoltar totes les veus.
Parlem d’autonomia i d’autogestió, no perquè quedi bé parlar-ne, sinó perquè el que busquem és decidir amb el màxim coneixement possible per així prendre bones decisions en contextos de complexitat. El coneixement el solem trobar allà on passen les coses, d’aquí l’aposta per l’autogestió. Ara bé, no tothom que es troba en un mateix nivell d’acció té el mateix coneixement i no sempre tot el coneixement el trobarem al mateix nivell d’acció. Els processos de transformació cap a models més autogestionats redistribueixen el poder de decisió, o poder a seques. Ara bé, no el redistribueixen de forma igualitària (Vázquez, 2001) . Si es fes de forma igualitària no podríem parlar d’organització ni de nivells de gestió, del tot necessaris per poder posar el coneixement al servei de l’organització. D’aquí el malentès habitual en els processos de transformació: ara tot es decidirà entre tothom. Aquest malentès genera automàticament un alentiment en la presa de decisions, decisions mal preses i, de retruc, un sentiment de frustració que anirà a més.
Matisem: per prendre decisions no hem d’escoltar totes les veus, hem d’escoltar totes les veus que tenen el coneixement necessari per prendre aquella decisió en concret, sigui o no del propi nivell de gestió. En el cas que calgui la veu d’altres nivells de gestió és interessant tornar a la idea d’osmosi i transferència de coneixement. Un cop presa la decisió havent posat tot el coneixement sobre la taula, probablement en ocasions futures ja no caldrà comptar amb altres nivells de gestió per prendre una decisió similar ja que el coneixement ja s’haurà transferit i operarà ja al propi nivell de gestió.
Aquest matís però no sempre és acceptat d’entrada ja que recorda l’antiga manera de fer en què “les decisions es prenen des de dalt” quan ben bé no és així. Sovint les decisions passen pels equips de gestió que s’hagin creat a cadascuna de les unitats productives o d’atenció directa. Equips de gestió que a vegades no tenen legitimitat a causa d’un tercer malentès sobre el concepte d’autonomia.
Malentès 3: Autonomia com a sinònim que tothom fa una mica el que vol
En aquest punt és interessant recórrer a l’etimologia de la paraula autonomia: autós, si mateix; nómos, llei, norma. És a dir, autonomia té a veure amb la capacitat de posar-se normes a si mateix. En el cas de les organitzacions que aposten per l’autonomia de les seves àrees, unitats i equips parlem de la capacitat que tenen aquestes per organitzar-se i definir les pròpies normes que han de regular el treball que desenvolupen. Normes que cal complir internament ja que entre totes les parts de la unitat les hem legitimades. De quin tipus de normes parlem? Una de ben habitual serien els mecanismes d’autoavaluació de l’exercici per orientar-nos als objectius fixats. Una altra de fàcil seria la manera d’elegir els equips de gestió que s’encarregaran de coordinar l’àrea o la unitat productiva. Aquests equips poden estar constituïts per persones referents dels subequips existents i seran qui prendrà, per norma i de forma legítima, les decisions que afecten al nivell global de la unitat productiva. Un cop escollits aquests equips cal assumir el poder que passen a tenir. No assumir-ho apel·lant a arguments com la manca de democràcia a l’hora de prendre decisions dins de la unitat no deixaria de ser pura demagògia.
Per tant, cal ser rigorosos amb l’acompliment de les pròpies normes. Al camp de l’economia social i solidària i al Tercer Sector Social ens trobem sovint que hi ha manca d’aquest rigor. Els motius: prudència, por a conflictuar, “bonisme”, és a dir considerar de forma generalitzada que tots i totes som bona gent, o potser el motiu més habitual: manca de voluntat a l’hora d’exercir el poder. D’aquí el quart malentès:
Malentès 4: autonomia i autogestió estan renyides amb la idea de poder
Recentment, acompanyant un equip directiu d’una entitat del tercer sector social que ha apostat per avançar cap a un model de gestió molt més basat en l’autonomia i l’autogestió, vam identificar el fenomen de l’autocensura per part de força membres de l’equip directiu.
Amb els nous paradigmes de funcionament basats en l’autonomia i l’autogestió, força membres de l’equip directiu ens compartien que se sentien cohibits a l’hora de compartir plantejaments o coneixement amb equips de nivells de gestió més productius o de l’atenció directa. Això té molt a veure, d’una banda, amb el malentès 1 d’autosuficiència, però sobretot té molt a veure amb la concepció del lideratge existent a l’entitat.
Moltes organitzacions del tercer sector o de l’economia social que impulsen transformacions organitzacionals provenen de models de gestió paternalistes. És a dir models jerarquitzats on l’estatus té un pes determinant a l’hora de prendre decisions però que, al mateix temps, cuida les persones. En aquests models es dona la creença que el coneixement es troba en les persones amb major estatus dins de l’organització. D’aquí que el que s’esperi és que les decisions vinguin preses des de dalt. Evidentment aquesta concepció ha de canviar però no ho podrem fer d’un dia per l’altre. Estem davant d’un canvi cultural sobre com entenem el paper de la direcció i el lideratge a la nova organització.
D’una banda busquem que les persones que fins el moment del canvi acumulaven més poder i cert coneixement molt específic, s’obrin a transmetre’l trencant amb les dinàmiques anteriors. A l’hora d’acompanyar cal ser conscients d’on venim però alhora orientar-nos a allò que volem: integrar visions, perspectiva i coneixements diferents i rellevants. Això ens ha de situar en un pla de corresponsabilitat amb les persones a qui acompanyem, sent conscients del rang (Diamond 2016) visible o invisible que tenim no només per ser qui som, sinó també per qui hem sigut dins l’organització o per l’impacte que té la nostra manera de comunicar-nos.
D’altra banda, busquem que les persones que rebin coneixement se sentin més còmodes a l’hora de d’acollir-lo, sent capaces de mostrar la pròpia vulnerabilitat derivada del desconeixement. Dit d’altra manera, pretenem fomentar una nova cultura de la confiança dins de l’organització.
Tot el que hem dit té a veure en com exercim el poder dins de l’organització. Per poder impulsar processos de transformació cap a models més democràtics i autogestionats cal poder, molt poder. Trencar inèrcies i establir nous marcs de referència exigeix molt lideratge al servei no dels beneficis personals, sinó dels objectius col·lectius i de la pròpia organització. Ser ingenus en aquest punt ens pot portar a models de lideratge tipus “laissez faire” que ens duran de dret pel pedregar.
Hem començat aquest punt parlant del rol dels equips directius però quan parlem de poder estem parlant sobretot del poder que han d’exercir també els equips de gestió sobre els quals pivoten les diferents àrees i unitats de treball i valor afegit. És aquí on els i les referents, és a dir les frontisses existents entre els diferents nivells de gestió, cal que prenguin partit. Quedar-nos amb la idea feliç que les persones referents són meres transmissores d’informació d’un nivell a l’altre ens portarà a una organització insulsa, sense regnes ni direcció. Els rols de frontissa en organitzacions on volem afavorir l’autonomia i l’autogestió són clau. I no podem perdre de vista que les frontisses no són ni marc ni fulla, tenen entitat pròpia, han de liderar i, per tant, exercir el poder al servei de l’organització.
Per acabar, ser conscients que quan aquests malentesos afloren val la pena preguntar-nos quines creences s’estan gestant dins de l’organització, com operen i des d’on? Entre d’altres motius perquè poden ser un símptoma clar que s’està exercint justament poder en sentit contrari de la transformació que pretenem. Dit d’una altra manera, trobar-nos amb aquest tipus de malentesos no deixa de ser una manera com un altra de topar amb el que és d’esperar en processos de transformació organitzacional: la mítica resistència al canvi.
Bibliografia
Diamond, J (2016). El Poder-una guía de uso, Editorial Turner
Vázquez, A (2001). Retando al futuro-Un modelo de transformación empresarial, Editorial Díaz de Santos
Vázquez, A (2011). La imaginación estratégica, Editorial Granica
Vázquez, A (2011). Teoría del caos y dinámicas organizacionales, Blog Hobest