En els darrers anys sentim molt a parlar d’organitzacions teal, planes, horitzontals, holarquies, jerarquies, nous paradigmes del management, autogestió… En aquest article m’agradaria poder compartir algunes reflexions al voltant d’aquests conceptes posant el focus en una variable que, a parer nostre, des d’Hobest, és crucial a l’hora de comprendre i transformar la dinàmica i el funcionament de qualsevol organització: el poder.
A l’hora d’avançar amb les reflexions sobre la idea del poder, he cregut convenient fer girar l’article al voltant de quatre preguntes que espero que de per si obrin la mirada a qui estigui procurant impulsar canvis a la seva organització o a la d’altres. Comencem doncs per la primera pregunta:
Què entenem per poder?
El poder, com a concepte, és quelcom molt ambigu i abstracte. Per això m’agradaria començar amb una primera aproximació a la idea de poder recorrent a Michel Foucault. De forma sintètica a La voluntat de saber Foucault ens presenta el poder no com una cosa, sinó com un camp de forces invisible que opera en tota relació i que ens configura com a persones i com a col·lectius, sense necessitat de cap estructura piramidal o institució que l’exerceixi. El poder però, segons Foucault, no és implacable: “allà on hi ha poder hi ha resistència”, entenent per resistència la “capacitat de fragmentar el poder a fi d’incloure noves maneres d’existir i fer de la pròpia vida una obra d’art”. Idea que, personalment, em recorda molt el principi d’acció i reacció de la mecànica clàssica, o tercera llei de Newton, en què tota força que exerceix un cos sobre un altre genera una força igual i de sentit contrari.
En el camp de les organitzacions però, quan ens preguntem què és el poder, solem visualitzar l’arquitectura de l’organització, l’organigrama. Dit d’altra manera, solem posar el focus d’atenció en l’estructura visible i els càrrecs i rols dins l’organització que solen derivar-se d’aquell qui exerceix la propietat, del mandat de l’assemblea en el cas d’associacions o cooperatives, de patronats en fundacions o dels representants polítics en el cas d’institucions o administracions. En definitiva: solem preguntar-nos “qui mana aquí?” i és aquí quan apuntem normalment a les figures de gerència, direcció, presidència, juntes….
Tot i així la pregunta que ens fem no és tant qui té el poder, sinó què és el poder? En aquest punt ens poden anar bé altres aproximacions al concepte a part de la de Foucault. Alfonso Vázquez a Estrategias de la imaginación (2008) apunta: “el poder tiene que ver con el impacto-y los efectos- que una declaración alcanza. Yo puedo hablar de lo divino y lo humano en un café y raramente ejerceré poder sobre los temas tratados. Sencillamente serán charlas de salón”. Vázquez aporta també una accepció interessant i amb molt de potencial “todos somos portadores de poder en la medida en que poseemos conocimiento y voluntad, de forma que podemos crear, decidir, constituir coaliciones para perseguir los fines que nos hemos propuesto, tratar de acceder a los recursos necesarios para construir los procesos que hemos definido…” (Vázquez, 2001). Amb aquestes aproximacions a la idea de poder comencem a veure que el poder pot no tenir només a veure amb l’estructura, l’arquitectura organitzativa, les esferes de poder formals, sovint plantejades des d’una idea de control per part de la propietat i de subordinació envers a ella. I d’aquí que ens sorgeixi una segona pregunta al voltant de la qual reflexionar.
On és el poder?
Hem vist que el poder no només té un caràcter formal, pot ser informal, intangible, com en el camp de forces de Foucault. Quan parlem de poder estem parlant de capacitat d’influir en qualsevol àmbit de l’organització, en qualsevol equip, en qualsevol relació. El poder és omnipresent. Arnold Mindell a Sentados en el fuego (2004) introdueix el concepte de rang, present en qualsevol relació i que jo trobo molt relacionat amb la idea de poder de Foucault. El rang és “una habilitat o poder, conscient o inconscient, social o personal que prové de la cultura, del recolzament de la comunitat, de la psicologia personal i o del poder espiritual. Tant si el teu rang és après com heredat, aquest organitza en gran part el teu comportament comunicatiu, especialment en moments àlgids en conflictes (atac, defensa, evasió, èxtasi, apatia, depressió…)”. Les dinàmiques de rang segons Mindell s’assimilen també als camps de forces físiques i és que aquestes configuren les relacions de poder en qualsevol col·lectiu o organització.
Això explicaria, d’una banda, per què en organitzacions assembleàries, planes o horitzontals on aparentment ningú ostenta el poder (formal), també es donen relacions de poder i dinàmiques de rang en unes esferes de caràcter més intangible, que no menys importants. I, de l’altra, per què es donen dinàmiques de poder en organitzacions jeràrquiques en què qui de manera formal ostenta el poder, a la pràctica no en té i, com a molt, l’aparenta. Davant d’aquesta complexitat, per tant, no és tan evident identificar on es troba el poder en les organitzacions, ja siguin jerarquies clàssiques, organitzacions planes, teal i derivades…
Com opera el poder?
Pretendre promoure canvis o transformacions en les organitzacions sense incidir en la dinàmica de poder pot generar efectes del tot contraproduents per al conjunt de l’organització. Entre d’altres coses perquè si el procés de transformació de l’organització no respon als interessos de qui l’exerceix, aquest ja s’ocuparà de desactivar-lo com i quan toqui generant el corresponent sentiment de frustració i enuig per part d’aquells que visualitzaven i anhelaven una organització diferent. I no només això, sinó que els processos de transformació frustrats i frustrants generen immunitat de grup a les més que probables iniciatives de canvi posteriors entrant en una dinàmica d’apedaçat organitzacional quan el que realment cal és una transformació profunda de l’organització que abordi d’arrel la distribució del poder.
L’experiència m’ha portat a veure com de necessari i clau és saber identificar bé quin és el sistema relacional objecte de la transformació: ja sigui una organització sencera, un equip o una persona. Als meus inicis com a facilitador, solien encarregar-me formacions o facilitacions puntuals a equips de treball per fomentar la seva autonomia, autogestió i potenciar la confiança interna…En aquests processos tractava i presentava conceptes i aspectes clau a l’hora de generar consciència sobre la dinàmica del propi equip: la democràcia profunda, el rang, el concepte de camp i de dinàmica de rols, la intel·ligència dels sistemes relacionals…L’efecte que tenien les formacions solia ser força catàrquic: la gent veia noves maneres de concebre l’equip, de comprendre’l, de gestionar de forma més sana els conflictes que emergien… Els processos solien acabar amb els equips il·lusionats i carregats de reptes. Tot i així, per mi el que verdaderament ha estat una lliçó és preguntar al cap d’un temps suficientment llarg com estaven aquests equips. I els equips no sempre havien evolucionat com s’esperava. De forma resumida diria que en aquelles organitzacions on s’apostava clarament per distribuir el poder cap als equips des de l’autonomia i l’autogestió, els equips manifestaven haver realitzat canvis de calat: “un abans i un després” en paraules d’alguns. En canvi, aquells equips que vivien immersos en una organització on l’autonomia i l’autogestió eren paraules boniques i buidades de significat per part de la direcció, l’únic que havíem aconseguit era generar unes falses expectatives que directament, avui mirant-ho amb perspectiva, ens podríem haver estalviat. D’aquí la importància d’emmarcar bé l’objecte de la transformació.
El focus per tant, no pot romandre només en les persones i els equips, l’hem de posar més enllà: en l’organització en la seva globalitat. François Jullien a la seva Conferència sobre l’eficàcia (2006), en el món de les organitzacions contraposa dos conceptes: acció i transformació. L’acció, amb caràcter local, momentani i personalista i que se separa del curs de les coses. L’acció l’associa a una manera heroica d’incidir en el món i, en concret, a les organitzacions molt pròpia del pensament occidental i europeu. En front de la idea d’acció Jullien ens remet a la idea de transformació que beu del pensament xinès:
1) la transformació no és local, sinó global: és tot el conjunt afectat el que es transforma. 2) no pot ser momentània, sinó que s’extén en la durada-és progressiva i contínua, sempre necessita un desenvolupament, o dit d’una altra manera, d’un procés-. 3) no remet a un subjecte designat, sinó que procedeix discretament, per influència, d’una manera envolvent carregada de sentit i penetrant. Llavors, la transformació no es veu, només es veuen els seus resultats. No es veu el fruit quan està madurant, però un dia es comprova que el fruit ja és madur, a punt de caure.
(Jullien 2006)
En processos on és necessari transformar les dinàmiques de poder cal treballar des d’aquesta aproximació ja que en el fons el que estem canviant no és tant una arquitectura sinó molt més que això, estem transformant la dinàmica de treball, la cultura de l’organització.
El poder, al servei de què?
Arribats a aquest punt, podem fer-nos una darrera pregunta sobre la qual reflexionar en aquest article: al servei de què es troba el poder en una organització?
Veiem que en qualsevol organització el poder sempre hi és i no només això, sinó que som conscients que ignorar-ho pot frustrar qualsevol intent de transformació present i futur. Tot i així, el poder de per si no és ni bo ni dolent, hi és i s’exerceix de forma conscient o inconscient.
L’exercici del poder pot estar al servei de molts interessos dins d’una organització. Els models imperants del management solen posar el poder al servei del control i de la preservació del poder per part dels qui l’ostenten, fet que se sol traduir en la concentració de poder per part d’uns pocs i en unes dinàmiques de treball molt orientades a planificar, raportar de baix a dalt, i a delegar de dalt a baix. Tal i com apunta Vázquez “el poder (en los modelos del management imperante) no es compartido ni difundido. En la escala jerárquica es delegado entre sus componentes, los cuáles no lo poseen sino que lo representan ante sus subordinados.” (Vázquez, 2001). Aquí Vázquez es refereix al poder com una idea del tot associada a qui té la propietat i on la delegació esdevé un terme absurd quan es contraposa amb l’accepció de poder que presentàvem a l’inici on qualsevol és portador de poder en el moment que posseeix coneixement i voluntat per crear, decidir, aliar-se…
Els models organitzatius clàssics estan entrant en crisi en el moment que són incapaços de tractar amb la complexitat de l’entorn. La planificació estratègica, que no l’estratègia, ha quedat obsoleta. Si abans els plans estratègics carregats d’accions ja solien acabar al calaix, amb la pandèmia han acabat definitivament a la paperera de la història. Els models emergents que estan sent capaços de navegar millor en la complexitat, segons apunta Laloux a Reinventar las organizaciones (2016) presenten 3 avenços clars respecte els models imperants: 1) l’autogestió de persones i equips: sistemes potents i fluïds, on el poder es distribueix superant així les estructures jeràrquiques i la burocràcia 2) la plenitud entesa com organitzacions al servei de la realització personal i on el treball té un sentit per a qui el desenvolupa i 3) la funció evolutiva en què Laloux s’hi refereix com la capacitat de les organitzacions de convidar els seus membres a escoltar i teixir de forma col·lectiva cap a on ha d’avançar l’organització, d’incidir en l’estratègia en la mesura que tothom pot contribuir a l’hora d’interpretar el context complex i accelerat en què ens trobem. Aquests avenços no són nous però Laloux ha fet una molt bona tasca a l’hora de recopilar casos d’èxit, als que ell anomena organitzacions Teal. Es tracta d’organitzacions d’arreu del món amb un certa mida i de diferents sectors, fet que ha permès contribuir a obrir nous horitzons en relació a noves maneres de concebre les organitzacions i el management.
Tot i que en molts punts podríem estar d’acord amb Laloux, m’agradaria matisar certs aspectes al voltant de la jerarquia. Justament és en aquest punt quan podem formular-nos de nou la pregunta: el poder, al servei de què? Aquí hi tindrà un paper clau l’estil de lideratge i la manera d’entendre la direcció d’aquelles persones que ocupin certs papers dins la jerarquia. Al servei de què posaran el poder que exerceixen: de mantenir l’estatus o de promoure i facilitar que els diferents equips de l’organització despleguin al màxim els seus nivells d’autonomia i d’autogestió, al servei de garantir el control o al servei d’estar oberts i atents de captar la immanència i el compàs d’allò que va emergint? La manera d’exercir el poder d’aquestes persones configurarà de bon tros el tarannà de les organitzacions.
La jerarquia té connotacions negatives que ràpidament ens porten a pensar en els models imperants del management, però també la podem veure com el conjunt de nivells de gestió necessaris per, d’una banda, donar suport a les unitats productives amb caràcter totalment autogestionat i, de l’altra, actuar com element vertebrador al voltant del qual gestionar tot allò que supera el límit de les unitats autogestionades i dotar de consistència, sentit i d’una cultura determinada a la pròpia organització. D’aquí que emergeixin a dia d’avui conceptes com holarquies associades a les organitzacions holocràtiques (a les quals Laloux també hi fa referència com un tipus d’organització teal), sobre les quals no ens hi extendrem però que, a parer meu, segons com s’interpretin, no deixen de ser un eufemisme per referir-nos a aquestes jerarquies que funcionen amb la lògica de nivells de gestió que comentava anteriorment.
De fet, la formalització del poder és quelcom que sovint es fa necessari en consultoria organitzacional. En camps més activistes o associatius és habitual trobar-nos amb organitzacions autoanomenades “planes” o “horitzontals” on l’autogestió s’interpreta de forma esbiaixada cap a una idea de llibertat total, on cadascú i cada equip fa una mica el que vol. Això sol derivar en organitzacions del tot atomitzades en un seguit d’unitats autogestionades mancades d’elements atractors que dotin a l’estructura global de sentit i de significat. En situacions com aquesta acompanyar a formalitzar i ressignificar de nou els nivells de gestió dins de l’organització esdevé indispensable. De no fer-ho les dinàmiques intangibles de poder, és a dir, les relacions de poder que operen dins la pròpia organització portaran aquesta a una situació de disfuncionalitat i conflicte que fàcilment poden acabar amb l’organització mateixa; és el que a Hobest anomenem, en el marc de la teoria del caos, com a situacions d’equilibri explosiu.
El poder dels processos de transformació organitzacional
Els processos de transformació organitzacional ja veiem que no són evidents, no hi ha receptes màgiques ni replicables. Cada organització és un món, té la seva pròpia vida, les seves dinàmiques i la seva pròpia cultura. La nostra companya, Maite Darceles, fa una bonica analogia de com des d’Hobest interpretem els processos de transformació organitzacional. Un procés de transformació organitzacional, diu ella, “s’assembla més a sembrar i cuidar d’un hort que no pas a construir una casa. Sembrarem les llavors que hem conreat en altres organitzacions, però no coneixem com respondrà exactament a la terra de cada organització, al seu clima i al moment concret que viu. Per tant, al llarg dels processos de transformació caldrà valorar contínuament com anem, i anar introduint les mesures que es creguin oportunes. Seguint amb l’analogia: augmentarem o disminuirem el reg, afegirem més o menys abonament, o fins i tot, canviarem de llavors…” Per nosaltres la consultoria i la facilitació organitzacional és això: quelcom artesanal que requereix d’aquesta mirada atenta, propera i pausada. Com la mirada del pagès que sap quan el fruit és madur i cal collir-lo abans que caigui. Aquesta és la manera com creiem que millor podem contribuir a que les organitzacions esdevinguin més humanes, més lliures, més democràtiques i més capaces.
Bibliografia
- Foucault, M. (1977). Historia de la sexualidad, vol. 1, La voluntad de saber, siglo XXI editores.
- Jullien, F. (2006), Conferencia sobre la eficacia. Buenos Aires: Katz editores
- Laloux, F. (2016). Reinventar las organizaciones. Arpa editores.
- Mindell, A. (2004). Sentados en el fuego: Como transformar grandes grupos mediante el conflicto y la diversidad. Icaria Editorial.
- Vázquez, A. (2001). Retando al futuro: un modelo de transformación empresarial. Ediciones Díaz de Santos.
- Vázquez, A. (2008). Estrategias de la imaginación. Ediciones Granica
