El salto de escala de las organizaciones transformadoras

El pasado año 2021, desde Consultores Hobest SL solicitamos asociarnos a REAS Euskadi. De esta manera, las dos empresas que formamos HOBEST en este momento estamos integradas en REAS – Red de Redes, ya que la cooperativa catalana Hobest SCCL forma también parte de la XES.

Trabajamos con muchas organizaciones de la Economía Solidaria, pero fuera de su propio ámbito se conoce poco, por lo que reproduzco un breve texto introductorio de la página donde se encuentra su Carta de Principios:

La Economía Solidaria, en el marco de la tradición de la Economía Social, pretende incorporar a la gestión de la actividad económica, los valores universales que deben regir la sociedad y las relaciones entre toda la ciudadanía: equidad, justicia, fraternidad económica, solidaridad social y democracia directa. Y, en tanto que una nueva forma de producir, de consumir y de distribuir, se propone como una alternativa viable y sostenible para la satisfacción de las necesidades individuales y globales, aspirando a consolidarse como un instrumento de transformación social.

Como dice este texto, estos valores universales debieran regir la sociedad y las relaciones. Algunas organizaciones, entre ellas las enmarcadas dentro de la Economía Solidaria –aunque no se pueden considerar un bloque homogéneo, pues la diversidad es enorme– se distinguen porque dan más importancia a los valores de lo que es habitual entre las organizaciones.

Los valores realmente se conquistan practicándolos y no a través de declaraciones biensonantes. Practicar, en definitiva, formas organizativas coherentes con los valores declarados (o implícitos a los discursos), y cuyos resultados también lo sean. 

Quien conozca Hobest, sabe que en nuestra práctica de consultoría hemos contrastado con decenas de empresas el potencial que tienen los modelos de organización y de gestión basados en la autonomía (libertad y corresponsabilidad), la autogestión, la potenciación del conocimiento (individual y compartido), el desarrollo de las personas y las dinámicas cooperativas y solidarias.

En Hobest sabemos también que las organizaciones que apuestan por este tipo de modelos de organización y gestión suelen ser más equitativas, suelen estar más comprometidas con la calidad del producto o servicio que ofrecen –ponen mucho cariño y atención en lo que hacen y en identificar mejoras y aplicarlas–, suelen concebir su organización y actividad como un espacio de relaciones –tanto internamente como hacia el exterior (proveedores, clientes, colaboradores, etc.)– humanas, éticas, en las que se cuida a las personas. Evidentemente –se desprende de lo anterior–, suelen tener un mayor compromiso social y ecológico.

Todo parece deseable miremos desde donde miremos. Y bien, ¿dónde está el problema entonces?, se preguntará quien esté leyendo estas líneas. Si esto es así, ¿por qué no estamos rodeadas de organizaciones de ese tipo? El problema está en que no es fácil hacerlo, entraña dificultades desarrollar organizaciones basadas en ese tipo de valores, y estas dificultades se confunden con falta de eficacia e, incluso, inviabilidad. Como una nube que empaña nuestras gafas y no nos deja ver la prometedora realidad. Intentaré desarrollar esta idea. 

Crecer

A lo largo de nuestra experiencia, hemos comprobado que en una organización de tamaño micro (digamos, de menos de 10 personas) una forma organizativa basada en la autogestión puede desarrollarse de una manera espontánea o intuitiva. Por sentido común, se establece, por ejemplo, una reunión periódica en la que participan todas las personas integrantes para coordinarse y tratar los temas que son comunes y organizarse para atenderlos. Lo vemos en muchas organizaciones y se llega a este funcionamiento de manera natural; diría que por parte de cualquier grupo humano y en cualquier lugar.

Sin embargo, cuando la organización crece, las necesidades organizativas crecen también y el modelo de funcionamiento que ha dado buen resultado hasta ahora empieza a fallar. Las reuniones son menos eficaces y productivas. La cohesión se resquebraja. Empieza a haber más problemas de comunicación y coordinación. Decisiones que se toman sin tener en cuenta datos o conocimiento relevante que tenían otras personas de la organización. Queda patente la dependencia que hay respecto del rol que desempeñan determinadas personas, que se convierten en cuellos de botella. Afloran temas desatendidos… Son situaciones que probablemente os suenen por haberlas vivido en vuestra propia organización, o de otras referencias.  

En estas circunstancias, las organizaciones hacen pruebas de todo tipo. Pero les cuesta llegar a un sistema que les satisfaga y resulte eficaz. Esta dificultad, este no saber cómo hacer para desarrollar un sistema de funcionamiento eficaz que preserve sus valores, hace que se interprete como un dilema entre seguir siendo democráticas y autogestionadas o crecer.

En nuestro acompañamiento, nos hemos encontrado con bastantes organizaciones, principalmente, con cooperativas, que se debatían en los siguientes términos: ¿crecemos para asegurar nuestro futuro y tener mayor capacidad de influencia renunciando, total o parcialmente, a algunos de nuestros valores, como la autonomía, la autogestión, la gobernanza democrática, o nos mantenemos fieles a nuestros ideales y no crecemos? He presenciado muchos debates de este tipo. Vividos para algunos como una renuncia necesaria para alcanzar un bien superior. Y por otros algo así como venderse al diablo. Pero planteados frecuentemente en términos de contradicción entre eficacia empresarial o crecimiento, por un lado, y democracia o autogestión, por el otro.

Creencias imperantes de gestión

A esta interpretación en clave de dilema contribuyen nuestras creencias imperantes sobre organización y gestión. Estas creencias imperantes no están basadas en absoluto en modelos de autonomía, autogestión y cooperación, que pongan a las personas y los cuidados en el centro, sino en modelos de control, de dominación, de concentración de poder. Hacen que nos cueste imaginar la gestión y la organización de otra manera; y requiera, por tanto, un esfuerzo importante abrir caminos diferentes. En estas creencias, de las que somos muy poco conscientes, está la clave. No dejarse llevar por ellas. Hacerlas conscientes. No interpretar la realidad desde miradas estrechas. Aprender de todo aquello que conecta con nuestros valores, sin aproximarnos a ellos de manera dogmática.

Hace un par de semanas daba una clase sobre modelos alternativos de organización y gestión en el Máster de Economía Social y Solidaria de EHU-UPV y les hacía el siguiente símil: comparaba las creencias imperantes sobre modelos de organización y gestión con los micromachismos.

Los modelos convencionales están quedando atrás. Así es. Pensemos, por ejemplo, en los modelos de “ordeno y mando” en los que del trabajador solo se espera que obedezca órdenes concretas, nada de creatividad, ni propuestas, ni reflexión, ni innovación… Ahora no es este el paradigma. Se busca la responsabilidad, el compromiso y la implicación de trabajadores y trabajadoras. Pero esto se hace desde unas formas sofisticadas que desligan todo ello de la necesaria autonomía genuina (libertad y corresponsabilidad) para desarrollar sistemas habitables para las personas y coherentes con su propia integridad.

Los modelos imperantes, aunque hayan superado el marco de los modelos convencionales, generan organizaciones que dañan, exprimen, alienan, explotan y fomentan la autoexplotación. Y de ninguna manera avanzan hacia la transformación que, al menos, desde Hobest pretendemos.   

Decía por ello a las alumnas del Máster que se esfuercen en distinguir entre modelos convencionales y modelos imperantes. No es lo mismo. Lo convencional va quedando superado (aunque dependiendo de contextos, sigue aún vigente), pero lo imperante, aunque no se presente con formatos convencionales, sigue siendo un modelo de control y dominación y no de autonomía y de autogestión, de libertad y corresponsabilidad.

Propongo un ejercicio a las lectoras y lectores. Les propongo que busquen en Internet imágenes de autogestión, de organización autogestionada. Les costará, lo verán, encontrar ilustraciones atractivas que simbolicen modelos organizativos basados en el trabajo cooperativo y autogestionado, donde se ponga el énfasis en la comunicación, en la interacción. Lo más abundante serán imágenes que tienen que ver con un trabajo individual, multitarea, simbolizado por un individuo pulpo, una especie de héroe o heroína que llega a todo sin necesidad de nadie más. También se encuentran ilustraciones que subrayan el logro individual en su vertiente más competitiva. En ambos casos, estamos ante una ausencia total de organización, si entendemos esta como la suma de personas y las relaciones que se dan entre ellas. Es un ejemplo de la gran distancia entre el modelo imperante (individualista donde los haya) y los modelos que queremos construir desde la Economía Solidaria y que contribuimos a construir desde Hobest.

Organizaciones de la Economía Social y Solidaria (ESS)

Este es el panorama para las organizaciones de la ESS y para otras muchas organizaciones que quieren contribuir a un modelo económico que ponga a las personas en el centro. Las organizaciones se balancean entre las creencias imperantes sobre gestión y las dificultades de desarrollar organizaciones democráticas de cierto tamaño basándose exclusivamente en su intuición.

Así, en estas organizaciones nos encontramos con posiciones como las siguientes:

  • Rechazo a la gestión. Es una posición mucho más habitual de lo que pudiéramos imaginar. Si entendemos por gestión todo aquello que hay que hacer más allá de la tarea o cumplimiento de una actividad concreta, es fácil entender que en la medida que una organización crece es necesario contar con espacios en los que se trabajen temas estratégicos, de orientación al cliente, de desarrollo e innovación, de visión global, etc.
    Sin embargo, desde una posición en la que se pone todo el peso en lo “auto” (la autonomía de la persona o pequeño equipo, la autogestión, la autoorganización…) y se ondea la bandera del igualitarismo, los espacios de gestión, de coordinación, de comunicación, de compartir conocimiento, de identificar sinergias, de construcción colectiva, etc. empiezan a flaquear. En este tipo de posiciones, se tienden a abordar los valores como dogmas, y no como construcciones colectivas. Hay dificultades para construir lo colectivo y se sustituye por dogmas.
    Prolongado en el tiempo, produce lo que denominamos pequeños Reinos de Taifas y vacíos de gestión en temas clave. Estamos ante una organización que se orienta hacia el equilibrio explosivo, hacia la disolución.
  • Rechazo a crecer o a desarrollar la visión empresarial. Desde la interpretación en clave de dilema antes expuesto, se entiende que la vía para mantenerse fieles a sus valores es no crecer y no desarrollar una visión empresarial orientada a oportunidades de mercado, etc. Y esto genera también mucha tensión, porque una organización es un cuerpo social vivo que interactúa con su entorno. Si no es capaz de buscar activamente y aprovechar las oportunidades que se le presentan, nada garantiza su perpetuidad. Esta orientación llevaría al equilibrio estable, que se traduce en un inmovilismo de condena a muerte.
    Además, desde un punto de vista transformador, nos interesa socialmente que las organizaciones que se identifican con la Economía Solidaria y valores humanos y democráticos crezcan para avanzar hacia una alternativa real.
  • Rechazo a sus valores democráticos. Como ya comentábamos antes, la opción que muchas organizaciones interiorizan como un peaje necesario que hay que pagar para mantenerse como organización a partir de cierto tamaño, sería convertirse a lo imperante: desarrollan formas organizativas y de gestión no coherentes con sus valores.

Estas orientaciones no se suelen producir de forma pura y unívoca en las organizaciones, sino que suele haber personas, facciones, que tiran hacia un lado, otras que tiran hacia otro; generan muchas tensiones y conflictos en el seno de las organizaciones. Unos conflictos que desgastan y queman mucho. Hacen que se derroche mucha energía, en lugar de invertirla en explorar y desarrollar formas organizativas y de gestión realmente eficaces.

Esta tarea no es fácil, pero orientarse a ella genera una energía mucho más positiva y habitable en las organizaciones que la generada tanto por cada una de las tres posiciones arriba indicadas como por los conflictos y tensiones que se generan entre ellas. El camino es también un fin en sí mismo.

¿Y si desempañamos nuestras gafas?

Hablaba al principio de que la niebla de las gafas no nos permite ver la prometedora realidad. No sé si la metáfora es del todo acertada. Podría dar a entender que basta con limpiarnos las gafas para que todo sea fácil y bonito. Basta con dar un paso o adquirir un cierto conocimiento para que todo sea nítido y fácil. Y no va de eso. Las organizaciones son sistemas complejísimos que interactúan en contextos complejísimos. Va de que las organizaciones de la ESS tienen una ventaja muy importante sobre las organizaciones imperantes, y de que no hay suficiente consciencia sobre ello, y por tanto se aprovecha muy poco, mucho menos de lo que se podría. ¿A qué me refiero?  

En la medida que la productividad del trabajo tiene que ver con la creatividad, la responsabilidad, la implicación, el compromiso… el modelo imperante se esfuerza en capturar, dominar, usurpar las subjetividades de las personas para sacarles partido.

En cambio, en las organizaciones de la ESS (y en todas aquellas en las que quiera promoverse una gestión democrática) se da la posibilidad real de que las personas trabajadoras se apropien de su trabajo, que lo hagan suyo de verdad. Y esta es la condición para que un modelo de organización y gestión pueda basarse de manera coherente en el compromiso, la implicación, las capacidades y el desarrollo de las personas.

Para ello, insistimos, no se trata de renunciar a los propios valores, sino de desarrollarlos y construir a partir de ellos modelos organizativos que favorezcan una buena toma de decisiones, es decir, aquellas que orientan a la organización hacia convertirla en más capaz para hacer frente a sus retos colectivos. 

Calidad democrática de una organización

Una visión extremadamente simple del concepto de democracia (obviamente, hablamos aquí de democracia directa) es que todo el mundo participe en todas las decisiones. Tal visión es viable solo en condiciones de un número muy limitado tanto de miembros como de actividades sobre las que hay que decidir. En cuanto añadimos más elementos, necesitamos otra forma de aproximarnos a la calidad democrática de la organización, porque esa ya no será válida.

Para tomar buenas decisiones hace falta disponer de mucho conocimiento y el conocimiento es una actividad: es trabajo, requiere tiempo, energía, esfuerzo. Así, en una organización que crece y cuya actividad se complejiza, necesitamos establecer sistemas que aseguren (tiendan a optimizar) que el poder se ejerce con conciencia y responsabilidad. Aunque el tema es mucho más complejo, los sistemas deben estar orientados a asegurar que las decisiones se toman:

  • Con conocimiento. Que en cada decisión se cuenta con todo el conocimiento relevante. Esto tiene que ver con apertura hacia nuevo conocimiento, con retroalimentación, con orientación a aprender de todo lo que hacemos, con multiplicidad de interacciones, con encuentros de equipo y espacios de decisión compartidos…
  • Alineadas con el colectivo. Con lo que el colectivo quiere o con lo que es bueno para el colectivo. Incluyo aquí ambas posibilidades, porque en algunos casos existirá una voluntad colectiva explicitada, pero la mayoría de las veces no será así. Y evidentemente, en una organización democrática las decisiones no pueden tomarse en contra de lo que es bueno para el colectivo: el poder no puede ejercerse orientado hacia el interés de quien lo ostenta y en contra del interés colectivo, sino orientado hacia el bien común o interés colectivo (Chomsky)1.

5 claves para un modelo de organización democrática

Para desarrollar un modelo de organización y gestión basado en la apropiación del trabajo, las siguientes cinco claves nos pueden inspirar:

  1. Extender el conocimiento. El modelo ha de estar orientado a que las personas aumenten su conocimiento y a que lo compartan y se extienda. No lo planteo, obviamente, desde un enfoque de sociedad del rendimiento (Byung-Chul Han)2, de exigirnos siempre más, sino desde la base de que aprender y compartir nuestro saber es algo natural, consustancial al ser humano.
  2. Distribuir el poder. El modelo debe basarse en una distribución desigual del poder (Alfonso Vázquez)3, a través de niveles de gestión y espacios de coordinación desplegados por toda la organización. Los conocimientos, las capacidades, las actividades que se desempeñan no son iguales en el seno de la organización.
  3. Generar espacios de construcción colectiva, de significados compartidos. Cada espacio de encuentro es potencialmente un espacio de comunicación donde se comparten y construyen significados. Además, se han de facilitar procesos ad hoc para los temas más básicos de construcción colectiva (razón de ser, retos estratégicos, valores, modelo y estilo de gestión, etc.)
  4. Articular espacios de decisión (bien engranados), dotados de conocimiento. El poder legitimado debe basarse en un sistema articulado que garantice que todos los temas tendrán su espacio de tratamiento. El poder legitimado está sometido a revisión democrática. (Chomsky)4
  5. No hay modelos. La tendencia de buscar modelos para implantarlos en nuestra organización es habitual y natural, pero ciertamente da pocos frutos. Cada organización ha de desarrollar su propio modelo. Explorando a partir de ideas que inspiren, de prácticas y dinámicas que vemos que funcionan…  

En la medida en que vayamos ampliando el espacio de modelos (Alfonso Vázquez)5 de organizaciones transformadoras nuestro conocimiento colectivo sobre este tipo de organizaciones sin duda aumentará. Y seremos más conscientes de esas creencias imperantes que nos influyen en sentido contrario a la transformación. Estamos ante un reto con mayúsculas y no hay atajos.

Una organización democrática no es aquella en la que cada cual simplemente hace lo que quiere. Porque ese escenario puede abocarnos fácilmente a la no organización, a la dispersión, a través del equilibrio explosivo, si no hay elementos atractores, que aglutinen. Y también porque ese escenario no evita que se ejerzan poderes que no han sido legitimados por el colectivo. Se podrá decir que donde hay un grupo de personas, hay inevitablemente poder. Y así es. Pero la cuestión es que el colectivo se dote de mecanismos para trabajar colectivamente lo que tiene que ver con el poder. No se trata de negarlo ni de pensar en él de manera pueril, sino abordarlo colectivamente desde la consciencia y la responsabilidad.

Una organización democrática es aquella en la que se cuida como algo muy valioso la libertad subjetiva, en la que trabajamos de manera cooperativa, asociativa, desarrollando el máximo potencial que tenemos individual y colectivamente, y haciéndolo crecer, y nos orientamos hacia los objetivos que tenemos en común.

Una organización es una célula de una sociedad. Construyamos células democráticas para una sociedad democrática.    


Notas:

1 Las referencias a Chomsky están inspiradas en:

2 Byung-Chul Han (2012) La sociedad del cansancio. Herder. Tema muy presente en toda su obra.

3 Alfonso Vázquez (1998) El modelo vasco de transformación empresarial. Hobest. La noción de poder desigualmente distribuido aparece en el epígrafe “Poder”, pág. 84-91.

4 Ver nota 1 sobre Chomsky.

5 Vázquez. ob. cit. La noción de espacios de modelos (mentales) se explica ya en la introducción de este libro y se menciona varias veces más en el texto.

Categoria:

Deixa un comentari