Planes estratégicos versus visión estratégica compartida

Últimamente, en muchas conversaciones con clientes está siendo central la manera en que se aborda la orientación estratégica de su organización. A veces, es el foco principal de nuestra colaboración. Otras veces, aunque no lo sea, es un tema demasiado transversal cuando trabajamos temas organizacionales y de gestión como para poder obviarlo. En el presente texto expongo algunas reflexiones inspiradas en las inquietudes manifestadas por los clientes en nuestras conversaciones.  

Por un lado, se ha implantado como herramienta “imprescindible” contar con un plan estratégico a partir del cual anualmente se definan los planes de gestión. O también se hacen jornadas para definir objetivos estratégicos anuales, o se reserva un momento del calendario anual para definirlos con alguna metodología rápida.

Al menos en organizaciones con valores democráticos, del tercer sector social, de la ESS, etc. se entiende que la elaboración de estas herramientas se ha de hacer de manera participativa, a través de la suma de muchas voces y opiniones.

Todo esto suena bastante bien. Pero en muchos casos no está funcionando como las organizaciones necesitan. Observamos que se quiere obtener un nivel de detalle bajado a objetivos, acciones e, incluso, indicadores, que en la práctica produce unos resultados no deseados. Y al mismo tiempo, no vemos que las organizaciones tengan claridad en su visión y orientación estratégica. Vamos a analizar con qué nos solemos encontrar en las organizaciones:

  1. Se definen muchas líneas de trabajo, muchas líneas de acción, muchos indicadores a los que tenemos que llegar. Y suele ser difícil, dada la complejidad de las organizaciones, priorizar de una manera realmente estratégica a partir de tantos elementos, de tantos “deberes” que nos hemos autoimpuesto.

  2. Evidentemente, si queremos llegar a todo, siendo nuestros recursos limitados, lo haremos de manera –si se me permite la expresión– mediocre, o superficial, poco transformadora, con poco impacto. Abordar cada uno de los grandes retos que tenemos las organizaciones requiere mucha energía y dedicación, por lo que, si dispersamos nuestras energías en multitud de cosas, no llegamos a hacerlo con la intensidad, calidad y apuesta que es necesario.

  3. Además, las actuaciones estratégicas son potencialmente generadoras de muchas sinergias cruzadas. Esto requiere abordarlas desde una visión global y no parcial. Si no lo hacemos así, ese potencial se esfuma.

  4. Caemos en el riesgo de dedicar esfuerzos y energía –que, repito, nunca nos sobran– a ver cómo cumplimos el plan, en lugar de dedicarlos a lo que es realmente estratégico. Y también a ver cómo justificamos que hemos llegado, o que no hemos llegado, a cada uno de los hitos definidos. El plan se convierte en un objetivo en sí mismo.

  5. En esta lógica de trabajo, todo el mundo es consciente de que los planes son muy (demasiado) ambiciosos y que no se va a poder llegar a todo, y sabemos que va a haber mucha tolerancia con ello. Pero en muchas organizaciones vemos que la energía que nos requiere orientarnos al plan y a su justificación es desproporcionada en relación a los resultados obtenidos.

  6. El plan de gestión, el plan estratégico, el seguimiento de objetivos son herramientas que nos suelen dar mucho trabajo, nos hacen hacer muchas cosas. Requieren dedicación. Nos generan tensión organizativa y sobrecarga.

  7. Además, en los casos en los que nos parece especialmente preocupante, vemos que la organización carece realmente de una orientación estratégica y es muy habitual que en este tipo de organizaciones se viva la necesidad de una visión estratégica compartida: se explicita la necesidad de una visión estratégica que realmente nos ayude a orientar la gestión y el foco de nuestras energías. Aunque cuente con herramientas que tienen nombres como jornada estratégica, plan estratégico, objetivos estratégicos o comisión de seguimiento estratégico, etc., paradójicamente, la organización siente una carencia importante en su orientación estratégica. Se generan espacios de supuesto contenido estratégico, pero no ponen el foco en la orientación estratégica real, sino que se convierten en meros espacios burocráticos.

  8. Esto deteriora la coherencia organizacional y tiene efectos negativos que dificultan la comunicación a todos los niveles. La realidad se maquilla, se disfraza, no podemos ser del todo honestos a la hora de explicar lo que realmente estamos haciendo, y además esa forma de no verdad queda institucionalizada.

  9. Se produce una desafección o elusión de responsabilidad. Bajo la ilusión de que lo estratégico está cubierto con los espacios y dinámicas burocráticas, aunque sepamos que realmente no es así, aunque sepamos que no está cubierto, podemos sentir que la estructura organizacional nos da permiso para no tener que preocuparnos de desarrollar una visión estratégica, que no es nuestra responsabilidad, que nuestra tarea es ajustarnos a lo que la herramienta nos requiere. O que todo es tan difícil de mover que no está en nuestras manos.

  10. Como consecuencia natural de todo esto, la gestión de la organización, cuya prioridad, más allá de garantizar la supervivencia, debiera ser la orientación estratégica, suele tener dificultades para incorporar la mirada y el despliegue estratégico en su dinámica habitual: le falta la visión compartida y le sobran muchas cosas que le distraen de lo importante.

La explicación de que actuemos de esta manera puede tener raíces profundas en las formas organizativas y en las formas de trabajo que se fueron imponiendo con el capitalismo desde sus inicios, y que tienen una característica clave: implantar la disciplina eliminando la autonomía, autogestión, autoorganización o, dicho de otro modo, formas de apropiación del trabajo. Silvia Federici en Calibán y la bruja analiza cómo se produce esa pérdida de autonomía, estudiando el proceso histórico a partir de la situación de las mujeres y el brutal proceso disciplinatorio. El trabajo en el capitalismo deja de ser algo que hago en función de lo que decido en cada momento; y no me refiero a que haya de ser siempre una decisión individual, también se decide de manera compartida con las personas con las que me relaciono en el trabajo; ni que no haya planificación, sino que una se apropia de esa planificación. En el capitalismo el trabajo pasa a ser algo que viene dictado.  

Tan arraigado está todo esto que, incluso las organizaciones más cercanas a propuestas económicas que quieren ser alternativas, siguen muchas veces este modelo imperante, donde se separan los momentos de diseño o definición, de los momentos de ejecución, y donde la gestión intenta orientarse basándose en parámetros supuestamente objetivos para que el trabajo pueda ser evaluado y controlado desde lo exterior (heteronomía). No planteamos que no pueda (y deba) haber sistemas de evaluación del desempeño, sino que la forma de trabajo, en primer lugar y de manera irrenunciable, ha de estar basada en la autonomía y la responsabilidad. Por tanto, deberemos construir sistemas de evaluación del desempeño a partir de esta circunstancia, y no ignorándola.

Hemos de tener en cuenta que, en el fondo, el resultado o la consecuencia de las dinámicas que estamos analizando en este artículo es la desapropiación de las personas trabajadoras de su propia autonomía en el trabajo, si bien éste no es un objetivo que persiguen y desean las organizaciones con las que solemos trabajar. Sino que desean todo lo contrario.

Por todo ello, la forma de actuar que las organizaciones requieren a nivel estratégico, a nuestro modo de ver, es simplificar los elementos de carácter estratégico en la organización, centrando el foco con claridad en dos temas principales:

  1. Generar de manera participativa la definición de los grandes retos estratégicos que tenemos, llegando a significados ampliamente compartidos. Esto es clave desde muchos puntos de vista: construcción colectiva, pertenencia, sentido de comunidad, sentido del trabajo, orientación a resultados, visión compartida, despliegue del potencial colectivo, trabajo en equipo, desarrollo de la confianza y un largo etcétera.

  2. Incorporar el despliegue estratégico en la dinámica de gestión de la organización de una manera armoniosa y basada en formas organizativas orientadas a la apropiación del trabajo de personas y equipos. Así, la gestión se orienta a que las personas desplieguen su potencial, se comprometan, se responsabilicen y podamos obtener el máximo resultado colectivo.

Tan importante es tener un foco como tener claro que hay muchas cosas que no nos aportan (tanto o ningún) valor. Necesitamos pararnos a pensar, identificarlas y dejar de hacerlas. Orientarnos a lo estratégico requiere energía y tiempo de calidad.

La estrategia no consiste en hacer cosas que añadimos a lo que ya hacemos, como si nuestro tiempo fuera infinito. Necesitamos entender la estrategia como significados compartidos y conectar con ellos cada cosa que hacemos. Y que cada cosa que hagamos nos inspire para el despliegue estratégico, buscando siempre, no una manera cualquiera de hacer las cosas, sino aquella manera que sintamos que sea óptima en cada momento. 

A todo ello intentamos contribuir en las organizaciones, y nuestro trabajo nos hace ver que hay mucha tarea pendiente, tanto para deconstruir creencias e ideas que no nos ayudan, como para construir colectivamente conceptos de gestión útiles para transformar los trabajos, las organizaciones y la sociedad hacia aquellos donde queremos vivir.

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