Una de les influències que ha tingut l’ètica de la cura a les organitzacions ha estat qüestionar la mirada fins ara hegemònica i androcentrista del treball i sortir del paradigma productivista per posar el focus en allò que sosté la vida dins de les organitzacions: la responsabilitat envers els vincles i les relacions entre les persones que hi treballen. Deixem de banda la mirada reduccionista i abstracta de persones com a mers recursos humans per entrar en un món concret on cadascú té noms i cognoms, un context i unes circumstàncies que no són eludibles per al col·lectiu. “Aquesta ètica entén el món com una xarxa de relacions on allò important no són els formalismes sinó que és el fons de les qüestions sobre les quals cal decidir” (Varela 2005). Estem parlant d’un camp on la sensibilitat i la corresponsabilitat esdevenen indispensables per navegar-hi.
Són moltes les organitzacions de l’economia social i del Tercer Sector Social que reivindiquen la “necessitat de posar les cures al centre”, incidint no només en la necessitat de posar en valor la vida i els vincles comunitaris dins i fora l’organització, sinó també en la idea de trencar amb la divisió sexual del treball en un marc neoliberal, on els treballs de cura a les persones (grans, dependents, vulnerables) queden del tot invisibilitzats i assignats generalment a dones treballant en condicions del tot precaritzades.
“Posar les cures al centre” sol entrendre’s en el marc de l’economia social com una predisposició de l’organització a l’hora de qüestionar i transformar la seva mirada i incidència al voltant de diferents aspectes relatius al treball, que fins a dia d’avui havien quedat ignorats i sepultats sota les formes d’organització imperants de la nostra societat a nivell polític, econòmic, social i religiós basades en la idea d’autoritat, lideratge i predomini de l’home per sobre la dona. És a dir, posar les cures al centre passa per replantejar i capgirar des d’una reflexió crítica i profunda, els hàbits i costums heredades del patriarcat.
Quan parlem de treballar les cures a les organitzacions parlem de transformar la manera en com ens relacionem, en com i des d’on exercim el poder i el lideratge, en com posem consciència sobre els propis privilegis, en com atenem el conflicte, en com reconeixem certs rols dins de l’organització, en com visibilitzem i posem en valor l’activitat reproductiva en contraposició a la productiva, entre molts altres aspectes.
Tot i l’entrada amb força del treball de les cures dins de les organitzacions, veig que en aquest procés de posar les cures al centre, moltes organitzacions perden focus en un element fonamental per al bon desenvolupament de les organitzacions i de les relacions que en elles s’hi despleguen: la gestió. Amb el terme gestió em refereixo a “fer que passin les coses” i, concretament, com “fer que passin les coses que volem que passin”. Incidir en la gestió té un impacte directe en la dinàmica organitzativa i dels equips tant a nivell productiu com reproductiu. Desatendre-la pot tenir conseqüències del tot contraproduents, també des de l’òptica de l’ètica de les cures.
Quan parlo de gestió em refereixo a la dinàmica de presa de decisions dins l’empresa o entitat, amb la corresponent interacció entre equips i dins dels equips, a l’assumpció de responsabilitats per al bon desplegament de l’autonomia i l’autogestió, amb espais, rols i funcions clares d’equips i de persones. Més concretament, m’estic referint a l’estructura organitzativa amb els seus nivells i espais de gestió. Una mala o inexistent estructura organitzativa acaba generant a la pràctica una dinàmica organitzativa disfuncional, ineficaç, ineficient, desgastant i, fins i tot, tòxica des d’un punt de vista relacional.
No són poques les vegades que hem vist organitzacions que procuren posar remei al desgast i frustració d’un equip treballant exclusivament des d’un pla estrictament relacional i emocional quan el problema de fons és estructural. Aquests processos poden resultar ser exitosos quan el focus del problema el trobem en el propi equip però sovint el focus és extern al mateix: la pressió, la manca de priorització i visió global dins de l’organització, la indefinició sobre qui ha de respondre i exercir el poder. En aquests casos, els patrons de funcionament acaben reproduint-se com si d’una maledicció es tractés i l’equip torna de nou a la casella de sortida. El tema és que actuem sobre els símptomes però no sobre les causes de fons.
Tenir cura de l’estructura és una manera radical i altament eficaç de treballar les cures dins d’una organització. Al sector de l’economia social solem trobar-nos amb certes creences que no ajuden com, per exemple, la utopia de l’horitzontalitat. L’horitzontalitat amaga jerarquies implícites, sovint, molt més nocives que les explícites, ja que com mínim les explícites, es poden veure i vigilar. L’horitzontalitat mal entesa sol comportar alts nivells de confusió al voltant de qui i com s’han de prendre les decisions i, per tant, esdevé un cultiu ideal per als buits de gestió, els malentesos i la resignació dels equips en veure que no despleguen totes les seves capacitats per poder donar resposta als seus objectius.
La fe en l’horitzontalitat total sol anar associada no tant a una noció pràctica del concepte, sinó a una manca de referents en matèria d’estructures i dinàmiques organitzatives diferents a les dels models imperants, verticals i del tot jerarquitzats. Tot i així, com passa en general, no es tracta de blancs o negres. Cal defensar la distribució del poder dins de les organitzacions, però no una distribució igualitària, ja que això ens portaria a la no-organització, a l’anomia. És de fet la distribució desigual del poder que permet a empreses i entitats tendir cap a organitzacions a la pràctica més horitzontals i democràtiques.
En algunes formacions sobre governança democràtica que venim donant recentment a cooperatives, la nostra companya Maite Darceles sol fer referència al concepte d’estructures socials i econòmiques de complementarietat solidària que Riane Eisler, pensadora feminista, desenvolupa a “La verdadera riqueza de las naciones: Creación de la Economía del Cuidado” (2007). Veiem com Eisler posa llum a aquesta idea de distribució no igualitària del poder per avançar cap a organitzacions més horitzontals, democràtiques i participatives:
“El primer componente fundamental del sistema de complementariedad solidaria es una estructura democrática e igualitaria tanto en la familia como en la sociedad en su conjunto. Sin embargo, la orientación hacia el sistema de complementariedad solidaria no implica la existencia de una estructura plana y sin liderazgo. En el sistema de complementariedad solidaria, los padres son aún los responsables de los niños, los profesores de los estudiantes, los gerentes de los trabajadores. Pero hay una gran diferencia: aquella entre lo que yo llamo las jerarquías de dominación, que se basan en el control y el miedo, y las jerarquías de actualización, donde los padres, profesores y gerentes inspiran, apoyan y empoderan en vez de desempoderar a los otros.
Por otra parte, contrariamente a algunas ideas equivocadas, una estructura participativa que funciona bien no es completamente horizontal. Por cierto las estructuras sociales y económicas de complementariedad solidaria son más horizontales que aquellas de dominación, y tienen mucha más democracia y participación en la toma de decisiones. Pero siguen existiendo líderes en los gobiernos, gerentes en las empresas, padres en las familias y profesores en las escuelas. De hecho, hay más líderes en las instituciones de complementariedad solidaria, puesto que el poder no se concentra en los de arriba y se valora las ideas de todos los integrantes del grupo.” (Eisler 2007)
En una xerrada de Begoña Roman sobre “Ètica de les cures als cossos de seguretat” on vaig tenir l’oportunitat d’assistir i participar, la filòsofa advertia que en la feminització d’algunes cultures i organitzacions es dona el fenomen d’anorèxia de poder quan el que cal justament avui és exercir el poder però d’una manera diferent: transitar del “poder sobre” al “poder per a”. Respondre, responsabilitzar-se comporta exercir poder. En el camp de l’economia social i del Tercer Sector aquesta idea costa d’assumir, sobretot per part d’aquelles persones, dones habitualment, que ocupen càrrecs de responsabilitat, de coordinació, de gerència…I és que els sistemes de creences segueixen operant amb força.
Per acabar seguiré amb una darrera idea de Roman quan apuntava que per tenir cura de la institució, de l’organització en el nostre cas, ens la juguem a la curta distància. La presència, afegia, serà l’article de luxe a les organitzacions del futur. Persones liderant i gestionant des de la presència (que no presencialitat) i l’empatia són qui permetran obrir-nos a nous paradigmes organitzatius. L’ètica de la cura ens ha d’orientar a transitar-hi liderant i gestionant de manera diferent: més atenta, solidària, compromesa i transformadora. Posar les cures al centre no serà possible però sense incidir en l’arquitectura organitzativa. Tenint cura de l’estructura afavorirem organitzacions més adaptables, saludables i capaces de sostenir la vida i el projecte col·lectiu pel qual han estat creades.
Bibliografia
Varela, N.(2005), Feminismo para principiantes. Ediciones B
Eisler, R. (2007), La verdadera riqueza de las naciones: Creación de la Economía del Cuidado. Ed. Fundación Solón
Fotografia de LACOL: edifici de la cooperativa d’e vivienda’habitatge La Borda
