Feminismo y transformación

Este texto parte del siguiente pretexto: buscar confluencias y territorios comunes entre el feminismo y la transformación organizacional (de Hobest). Apunto “de Hobest”, porque obviamente no podemos interpretar como un bloque homogéneo cualquier referencia a “transformación organizacional”; yo me referiré exclusivamente al concepto que manejamos en Hobest, que es lo que conozco y de lo que puedo responder.

En un artículo de próxima publicación1, planteo una aproximación al concepto de transformación organizacional como superación de las creencias imperantes sobre organización y gestión:

“nuestro imaginario colectivo sobre gestión y organización (…) bebe del modelo imperante. Desde mi punto de vista éste se define como todos aquellos modelos de organización y gestión que no se construyen para y desde la apropiación del trabajo por parte de las personas trabajadoras, sino justamente para impedirla. Es una cuestión de poder.”

En el modelo imperante el poder tiende a concentrarse. Y lo hace a través de técnicas cada vez más sofisticadas y sutiles. Por ello tenemos que activar nuestro sentido crítico para interpretar si una determinada tendencia o iniciativa ayuda a una mayor apropiación del trabajo o, en sentido contrario, favorece en la práctica la concentración del poder. También existe una tercera posibilidad: que tenga un efecto desempoderante, el poder sencillamente se disipa.

En el citado artículo hacía la siguiente recomendación para el desarrollo de modelos de gestión y organización: “La apropiación del trabajo es un faro que nos ha de guiar”. 

El poder se interpreta como algo excluyente en el modelo imperante: si tú lo tienes, yo no lo tengo. Pero si analizamos organizaciones que han experimentado grandes y exitosas transformaciones observaremos que no se produce esta contradicción, sino todo lo contrario: en la medida en que las personas y equipos se empoderan, también los espacios en los que corresponde actuar desde una visión más global se hacen más capaces para hacer apuestas estratégicas o desenvolverse en situaciones complejas. La apropiación del trabajo está en sintonía con el empoderamiento colectivo, con el desarrollo de una organización más capaz.

Es importante poner de manifiesto que algunas organizaciones, desde una actitud combativa con el modelo imperante, tratan de practicar una igualdad y horizontalidad bastante ilusorias, que suelen derivar en un poder que se disipa y anula la potencia colectiva. Por ello en Hobest somos críticos con conceptos como la organización horizontal, pero insisto, esto no ha de hacer pensar que defendamos los modelos jerárquicos del modelo imperante.

Cada vez me gusta más referirme a procesos de desarrollo organizacional que a transformación porque cada organización parte de su propia realidad y debemos evitar la idea de pasar de un punto de partida o escenario X a un punto de llegada o escenario Y, de manera planificada y por fases. Algunas personas se lo imaginan así y es difícil hacerles ver que la transformación “funciona” de otra manera. Flaco favor hacen a ello propuestas teóricas que conceptualizan el desarrollo organizacional a través de estadios, a los que, por ejemplo, se les asignan distintos colores. Estas propuestas suelen favorecer la difusión y arraigo de falsas creencias sobre las organizaciones y su desarrollo.

El desarrollo organizacional parte de la realidad concreta y única de la organización, de las creencias que sostienen su modelo de funcionamiento, de aquellas que impiden un mejor funcionamiento, de los problemas reales que se dan y del potencial colectivo de la organización. A partir de ahí avanzamos hacia una mayor apropiación del trabajo y una estructura organizativa que permita articular los espacios necesarios para un buen desarrollo de la actividad y de su estrategia.

Tras esta introducción sobre transformación organizacional, expongo a continuación unas líneas sobre feminismo. Así, en un tercer momento explicitaré la relación que da sentido a este texto.

El feminismo es un campo de estudio (y de práctica transformadora) de la sociedad (y de todas sus instituciones y demás elementos) que se construye a partir de la constatación de que la sociedad está organizada en base a:

  • La división sexual del trabajo y de roles en función del sexo y género de las personas (segregación horizontal y vertical, trabajo público versus privado, producción versus reproducción, dominio versus cuidado…).
  • La jerarquización y concentración del poder, con dinámicas de dominación y sometimiento versus dinámicas de corresponsabilidad y cooperación.

Como consecuencia de la combinación de los dos aspectos anteriores, tenemos:

  • Personas con más privilegios versus personas situadas en las capas más bajas de la pirámide (techo de cristal, suelo pegajoso, brechas económicas y de todo tipo, personas sujeto y personas objeto, etc.).
  • Y tenemos también una jerarquización de temas: aquellos que se consideran grandes y prioritarios se tratan en los encuentros de los hombres poderosos y algunas poquitas mujeres. Un buen ejemplo es la invisibilización y desvalorización de todo lo referente a los cuidados mientras estos se cubrían de manera silenciosa en el ámbito estrictamente privado por las mujeres.

El feminismo llama patriarcado a este conjunto de creencias que nos operan, muchas veces sin consciencia sobre ello, y que tienen, entre otros muchos, los efectos que arriba señalo. Es patriarcado también, obviamente, la realidad construida a partir de estas creencias y relaciones de poder.

El feminismo quiere subvertir esta realidad. Por un lado, evitar que haya personas con menos derechos u oportunidades solo por haber nacido con un sexo o género distinto al que el patriarcado da condición de superior.

También quiere que seamos capaces como sociedad (y en cada una de sus células) de dar importancia a lo que verdaderamente la tiene y no cegarnos con supuestos objetivos que no nos conducen a ningún lugar mejor. Por ello, una de las principales reivindicaciones de la economía feminista es una economía que ponga a las personas en el centro. Que ponga en el centro la vida y las necesidades que tenemos las personas.

Por tanto, existen cruces evidentes entre la transformación organizacional (de Hobest) y la transformación social en clave feminista. Enumero algunas confluencias:

  • Ambas prácticas partimos de querer transformar una realidad que no nos convence (el patriarcado o los modelos imperantes de organización y gestión).
  • Y esta realidad se sustenta en unas creencias arraigadas e inconscientes para muchas personas, incluso para quienes sufren sus consecuencias, tanto desde las posiciones más privilegiadas como desde las menos privilegiadas. Pero su reacción ante la toma de consciencia no es, obviamente, igual: a la pérdida de privilegios puede responderse con intentos de boicot y miedo, mientras que ser conscientes de una situación de sometimiento es fundamentalmente liberadora. Aunque muchas veces no sepamos cómo actuar, cómo hacer frente a los poderes que oprimen, conocer cuáles son las causas de nuestro malestar, es en sí mismo liberador. También hay personas que creen que vivir en la inocencia pueril es el estado óptimo. El soma de Aldous Huxley daba respuesta a esta querencia de no vivir la realidad.
  • La convicción de que la transformación se orienta hacia una realidad más justa, más equitativa, más humana.
  • Parte importante del trabajo consiste en identificar las creencias que operan en cada situación y desarrollar otros relatos que sean más empoderadores (para apropiarnos del trabajo y aumentar nuestra potencia colectiva, en la transformación; o para superar situaciones de discriminación, en el feminismo). 
  • Ambas prácticas nos rebelamos contra visiones de jerarquías y categorizaciones artificialmente naturalizadas.
  • [Y añado una aportación que me hace Silvia Muriel al borrador de este texto: “En los procesos de transformación se trabaja el concepto de poder. Y, por lo general, son organizaciones con un poder vertical, un “poder sobre” otras personas. Hay una visión del empoderamiento que se trabaja en el feminismo que es trabajar el poder desde una triple visión: poder desde, poder para y poder con. Poder desde mí y desde mis capacidades e intereses, poder para alcanzar un objetivo compartido y poder con en relación a la necesidad de colaboración, cooperación, etc. Empoderamiento propio y empoderamiento social y colectivo, más o menos. Y en los procesos de transformación que os he oído explicar desde Hobest esto es condición sine qua non”].

Creo que hay aspectos en los que desde la transformación podemos aportar al feminismo. Nuestra práctica diaria con las organizaciones trabajando en modelos en los que las personas se apropien de su trabajo para construir organizaciones libres, humanas… nos enseña muchas cosas sobre caminos que son fructíferos y aquellos que no los son. Un ejemplo: ¿Cómo promover que se avance en perspectiva feminista en una organización? Es más fácil para una organización aprobar una medida que supuestamente tiene contenido feminista o que busca la igualdad, y meterla en su plan de gestión con su propio indicador, que abrir un proceso profundo de revisión de dinámicas de trabajo y creencias que operan.

La primera actuación puede ser medible y controlable. Incluso puede hacerse seguimiento de los indicadores por las agencias de impulsión de igualdad. Pero su efecto práctico podría ser nulo o casi nulo. Además, estas actuaciones son fácilmente manipulables: no es difícil aparentar sacar buena nota en un indicador que hemos diseñado, aunque nada sustancial esté mejorando.

La segunda, abrir un proceso de reflexión profundo, es más difícil de evaluar. Estamos hablando de la subjetividad de las personas, de su propia reflexión y toma de conciencia. De su poder y sentido crítico. Estamos hablando de ámbitos sensibles, muy sensibles, sobre los que no puede pretenderse hacer un seguimiento externo “objetivo”.

Por tanto, si pretendemos promover transformaciones con herramientas que el propio modelo imperante de gestión nos da y haciendo seguimiento de estas transformaciones con esas mismas herramientas, es muy improbable que se produzcan estas transformaciones, solo meros espejismos. 

En el otro sentido, en la transformación hemos de beber del feminismo. Cada vez más nos encontramos con situaciones en las que las creencias patriarcales operan en el subsuelo de las organizaciones. Estas creencias están más arraigadas incluso que las del modelo imperante de gestión. Por ello, es necesario que en las organizaciones se abran procesos de cuestionamiento con perspectiva feminista. Lo que parece natural en las organizaciones suele responder a dinámicas y comportamientos que perpetúan el estado de las cosas.

Una vía de cuestionamiento tiene que ver con la presencia de mujeres en espacios de gestión y de poder. Siempre hay alguna excusa razonable para justificar la situación de que el número de mujeres en puestos de dirección y coordinación (reconocidos) sea muy inferior al porcentaje proporcional que equivaldría. Pero la realidad parece indicar más bien que, en el mejor de los casos, no se hace lo suficiente para que esto cambie, y también muchas veces que no hay interés en cambiar.

Otra vía de trabajo tiene que ver con los valores y formas de comunicación interiorizados por los hombres y por las mujeres. La transformación organizacional que planteamos desde Hobest está estrechamente relacionada con valores y formas de comunicación que han incorporado las mujeres en su socialización de género, más que la incorporada por los hombres. Tiene más que ver con ser empáticos que persuasivos, con apoyar frente a controlar, con ser generosos antes que dominadores, con tener una visión global y que nada importante se nos escape frente a ser especialistas y expertos en una parcela de conocimiento fragmentado, con el cuidado mutuo frente a la explotación o el paternalismo, con el interés colectivo frente al interés propio, con la cooperación frente a la competición, con entender el liderazgo como responsabilizarnos de lo que tenemos en común para apostar por vías que nos permitan mejorar como colectivo frente a entender el liderazgo como ser carismático para que un grupo de gente se crea sin cuestionamiento lo que digo y actúe en consecuencia.

En la trayectoria de Hobest siempre hemos avanzado de la mano de organizaciones pioneras que quieren hacer las cosas de una manera diferente. Intuyo que en este momento las confluencias con el feminismo han de coger un peso que hasta ahora, al menos explícitamente, no han tenido. Este es un primer texto que pretendo nos sirva de base, tanto de manera interna hacia Hobest y colaboradores como hacia la red que tenemos que tejer con posibles colaboradores que trabajan desde y hacia la economía feminista. Por mi parte, seguiré profundizando.


1 Maite Darceles. “Claves organizativas para organizaciones transformadoras”.

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