Créixer i desenvolupar-se
Al llarg de la nostra experiència hem comprovat que en organitzacions de grandària micro (diguem, de menys de 10 persones) no és gens excepcional que es desenvolupin formes organitzatives basades en l’autogestió d’una manera espontània o intuïtiva. Per sentit comú s’estableix, per exemple, una reunió periòdica en la qual participen totes les persones integrants per a coordinar-se i tractar els temes que són comuns i organitzar-se per a atendre’ls. Es desenvolupa aquesta mena de funcionament de manera natural. Diria que és una cosa consubstancial a l’ésser humà més que una cosa cultural, encara que a vegades factors culturals impedeixen aquest desenvolupament (visions patriarcals, de gestió imperant…).
No obstant, quan l’organització creix en grandària o quan la seva activitat esdevé més complexa, les necessitats organitzatives creixen i el model de funcionament que donava bon resultat fins al moment comença a fallar. Les reunions són menys eficaces i productives. Apareixen més problemes de comunicació i coordinació. Es prenen decisions sense tenir en compte dades o coneixement rellevant. Afloren temes desatesos…
En aquestes circumstàncies, les organitzacions fan proves de tota mena. Però els costa arribar a un sistema eficaç. La qüestió organitzativa es converteix sovint en un problema sempre irresolt.
Creences imperants de gestió
Bona part d’aquesta dificultat deriva del nostre imaginari col·lectiu sobre gestió i organització, que beu del model imperant. Des del meu punt de vista aquest es defineix com tots aquells models d’organització i gestió que no es construeixen per a i des de l’apropiació del treball per part de les persones treballadores, sinó justament per a impedir-la. És una qüestió de poder.
Els models convencionals estan quedant enrere. Pensem, per exemple, en el “a les seves ordres”, on de la persona treballadora només s’espera que obeeixi ordres concretes, gens de creativitat, ni propostes, ni reflexió… Ara no és aquest el paradigma. En el model imperant actual, es busca la responsabilitat, el compromís i la implicació de treballadors i treballadores. Però això es fa des d’unes formes sofisticades que deslliguen tot això de la necessària autonomia genuïna (llibertat i corresponsabilitat) per a desenvolupar sistemes habitables per a les persones i coherents amb la seva pròpia integritat.
No són el mateix models convencionals i models imperants. El convencional va quedant superat (tot i que depenent de contextos, continua encara vigent), però l’imperant, tot i que es presenti amb formats diferents dels convencionals, continua sent un model de control i dominació i no d’autonomia, d’autogestió, de llibertat i corresponsabilitat.
Organitzacions de l’Economia Social i Solidària (ESS)
Aquest és el panorama per a les organitzacions de la ESS i per a moltes altres organitzacions que volen contribuir a un model econòmic que posi a les persones al centre. Les organitzacions es balancegen entre les creences imperants sobre gestió i les dificultats de desenvolupar organitzacions democràtiques i habitables basant-se exclusivament en la seva intuïció.
Això porta a les organitzacions a desenvolupar posicions com les següents:
- Rebuig a la gestió. És una posició molt més habitual del que podríem imaginar. Entenem per gestió tot allò que cal fer més enllà de la tasca o acompliment d’una activitat concreta. En la mesura que una organització creix és necessari comptar amb espais per a temes estratègics, d’orientació al client, de desenvolupament i innovació, de visió global, etc.
No obstant això, des d’una posició en la qual es posa tot el pes en allò “auto” (l’autonomia de la persona o petit equip, l’autogestió, l’autoorganització…) i s’oneja la bandera de l’igualitarisme, els espais de gestió, de coordinació, de comunicació, de compartir coneixement, d’identificar sinergies, de construcció col·lectiva, etc. comencen a flaquejar. En aquesta mena de posicions la construcció col·lectiva de valors se substitueix per dogmes. Prolongat en el temps, produeix el que denominem petits “Regnes de Taifes” i buits de gestió en temes clau. Estem davant d’una organització que s’orienta cap a l’equilibri explosiu, cap al desmembrament o la dissolució.
- Rebuig a créixer o a desenvolupar la visió empresarial. A la contradicció que es viu entre una suposada organització eficaç (que segueix les recomanacions de l’imperant) i els propis valors, s’entén que la via per a mantenir-se fidels als seus valors és no créixer i no desenvolupar una visió empresarial orientada a oportunitats de mercat, etc. I això genera també molta tensió. Una organització és un cos social viu que interactua amb el seu entorn, i si no és capaç de buscar activament i aprofitar les oportunitats que se li presenten, res garanteix la seva continuïtat. Aquesta orientació portaria a l’equilibri estable, que es tradueix en un immobilisme de condemna a mort.
- Rebuig als seus valors democràtics. L’opció que moltes organitzacions interioritzen com un peatge necessari per a un bon funcionament seria convertir-se a allò imperant: desenvolupen formes organitzatives i de gestió no coherents amb els seus valors.
Cadascuna de les tres posicions a dalt indicades, que a més no solen donar-se de manera pura a les organitzacions, sinó generant tensions i confrontacions, és desgastant.
Invertir els esforços a explorar i desenvolupar formes organitzatives i de gestió realment eficaces genera una energia molt més positiva i habitable a les organitzacions. El camí és també una fi en si mateix.
I si desentelem les nostres ulleres?
Les organitzacions són sistemes complexíssims que interactuen en contextos complexíssims. Però les organitzacions de la ESS i amb valors democràtics i feministes tenen un avantatge molt important sobre les organitzacions imperants. A què em refereixo?
En la mesura que la productivitat del treball té a veure amb la creativitat, la responsabilitat, la implicació, el compromís… el model imperant s’esforça a capturar, dominar, usurpar les subjectivitats de les persones per a treure’ls partit.
En canvi, en les organitzacions de la ESS (i en totes aquelles en les quals vulgui promoure’s una gestió democràtica i habitable) es dona la possibilitat real que les persones treballadores s’apropiïn del seu treball, que ho facin seu de veritat. I aquesta és la condició perquè un model d’organització i gestió pugui basar-se de manera coherent en el compromís, la implicació, les capacitats i el desenvolupament de les persones. Aprofundir en la gestió basada en l’apropiació del treball és la clau.
5 claus per a un model d’organització democràtica
Per desenvolupar un model d’organització i gestió basat en l’apropiació del treball, les següents cinc claus ens poden inspirar:
1. Estendre el coneixement. El model ha d’estar orientat al fet que les persones augmentin el seu coneixement i al fet que el comparteixin i s’estengui. No ho plantejo, òbviament, des d’un enfocament de societat del rendiment (Byung-Chul Han)[i], d’exigir-nos sempre més, sinó des de la base que aprendre i compartir el nostre saber és una cosa natural, consubstancial a l’ésser humà.
2. Distribuir el poder. El model ha de basar-se en una distribució desigual del poder (Alfonso Vázquez)[ii] , a través de nivells de gestió i espais de coordinació desplegats per tota l’organització. Els coneixements, les capacitats, les activitats que s’exerceixen no són iguals en el si de l’organització.
3. Generar espais de construcció col·lectiva, de significats compartits. Cada espai de trobada és potencialment un espai de comunicació on es comparteixen i construeixen significats. A més, s’han de facilitar processos ad hoc per als temes més bàsics de construcció col·lectiva (raó de ser, reptes estratègics, valors, model i estil de gestió, etc.).
4. Articular espais de decisió (ben engranats), dotats de coneixement. El poder legitimat ha de basar-se en un sistema articulat que garanteixi que tots els temes tindran el seu espai de tractament. El poder legitimat està sotmès a revisió democràtica. (Chomsky)[iii]
5. No hi ha models. La tendència a buscar models per a implantar-los a la nostra organització és habitual i natural, però certament dona pocs fruits. Cada organització ha de desenvolupar el seu propi model. Explorant a partir d’idees que inspirin, de pràctiques i dinàmiques que veiem que funcionen. L’apropiació del treball és un far que ens ha de guiar.
En la mesura en què anem ampliant l’espai de models (Alfonso Vázquez)[iv] d’organitzacions transformadores el nostre coneixement col·lectiu sobre aquesta mena d’organitzacions sens dubte augmentarà. I serem més conscients d’aquestes creences imperants que ens influeixen en sentit contrari a la transformació. Estem davant un repte amb majúscules i no hi ha dreceres.
Una organització democràtica no és aquella en la qual cadascú simplement fa el que vol. Perquè aquest escenari pot abocar-nos fàcilment a la no organització, a la dispersió, a través de l’equilibri explosiu, si no hi ha elements atractors, que aglutinin. I també perquè aquest escenari no evita que s’exerceixin poders que no han estat legitimats pel col·lectiu. Es podrà dir que on hi ha un grup de persones hi ha inevitablement poder. I així és. Però la qüestió és que el col·lectiu es doti de mecanismes per a treballar el que té a veure amb el poder. No es tracta de negar-ho ni de pensar en ell de manera pueril, sinó abordar-ho col·lectivament des de la consciència i la responsabilitat.
Una organització democràtica és aquella en la qual es cuida com una cosa molt valuosa la llibertat subjectiva, en la qual treballem de manera cooperativa, desenvolupant el màxim potencial que tenim individual i col·lectivament –i fent-ho créixer– i ens orientem cap als objectius que tenim en comú.
Una organització és una cèl·lula d’una societat. Construïm cèl·lules democràtiques per a una societat democràtica.
[i] Byung-Chul Han (2012) La sociedad del cansancio. Herder. Tema molt present en tota la seva obra.
[ii] Alfonso Vázquez (1998) El modelo vasco de transformación empresarial. Hobest. La noció de poder desigualment distribuït apareix en l’epígraf “Poder”, pàg. 84-91.
[iii] Aquesta referència a Chomsky està inspirada en:
– Entrevista. Amanda Mars (15/01/2022) “Noam Chomsky: «Yo crecí durante la gran depresión, pero entonces reinaba una atmósfera de esperanza»””. El País. https://elpais.com/ideas/2022-01-16/noam-chomsky-debemos-afrontar-el-mundo-tal-y-como-es-y-actuar-para-mejorarlo.html
– Documental. Peter Hutchison, Kelly Nyks i Jared P. Scott. Noam Chomsky “La concentración de la Riqueza y el Poder”. https://www.youtube.com/watch?v=uzfzvtrxpka
[iv] Alfonso Vázquez (1998) El modelo vasco de transformación empresarial. Hobest. La noció d’espais de models (mentals) s’explica ja en la introducció d’aquest llibre i s’esmenta diverses vegades més en el text.
