Falacias de la participación

Introducció

El presente artículo forma parte del libro “La empresa participativa: una visión sobre el papel de las personas en las organizaciones”, coescrito por las personas participantes en el Foro de Intercambio de Experiencias de Empresas Participativas dirigido por Alfonso Vázquez en el año 2003. Aquí, el autor hace notar la redundancia o, mejor dicho, la falacia subyacente, al concepto de empresa participativa, ya que, toda empresa es, por su propia definición, participada.

Según el diccionario, participar es “dar parte, noticiar, comunicar; tener uno parte en una cosa o tocarle algo de ella”. Según la efímera mitología del management, participar es un acto mágico, que nadie sabe muy bien qué significa –o que tiene tantas interpretaciones y significados como queramos-, a través del cual la empresa entra en la onda de la modernidad y, en consecuencia, obtiene beneficios insospechados.

Como todos los conceptos/zumbido del vocabulario de académicos y consultores en el campo de la gestión, todo el mundo habla de la participación y de sus benéficos efectos, sin saber muy bien de qué hablamos ni mucho menos qué traducción tiene a la práctica empresarial. Es la potencia de aquellos: No presupone compromiso ni teórico ni práctico, sólo obliga a mencionarlos constantemente so pena de que nos consideren obsoletos en nuestro saber como managers.

Para dejarlo claro desde el principio: por su propia esencia, toda persona presente (y muchas de las ausentes, a través de historias, leyendas, escritos, memorias, etc.) participa (toma parte)en la existencia y desenvolvimiento de sus organizaciones. Y esto ocurre tanto si estoy dirigiendo la empresa como si estoy ajustando diez tornillos por minuto. Es decir, hacer llamamientos a participar es una estupidez, ya que ese efecto se produce sin cesar, adopte las formas que adopte. Y, por tanto, hablar de empresa participativa es una tautología, ya que la esencia de cualquier empresa, de cualquier organización, de cualquier sociedad, de la misma vida, consiste en que sus miembros son y toman parte de las mismas.

[Nótese que el esclavo participa de los festines de su amo, aun cuando sólo sea sirviendo los manjares; o que el reo de muerte participa –con un protagonismo tan involuntario como macabro- de su propia ejecución].

Sí, ya oigo argumentar que cuando hablamos de participación estamos queriendo decir algo más, más implicación, más aportación, tal vez repartir acciones… De acuerdo, pero mi reivindicación inicial consiste en que el concepto es tan elemental que admite un abanico casi infinito de acepciones e interpretaciones y, por tanto, contribuye de manera casi nula a orientar el funcionamiento de nuestras organizaciones.

En primer lugar, y de una forma enormemente simplificada –y, por ello, simplista, acusación que desde ahora acepto- podemos hablar de participación en tres fases de cualquier proceso organizacional:

  • En su origen, en el principio de las decisiones y de la generación de significados.
  • En el desarrollo de los procesos, cuyas condiciones han sido fijadas de antemano.
  • En los resultados de los procesos, incluyendo su producción de beneficios o pérdidas en términos de riqueza generada.

Pues bien, en la teoría y práctica comúnmente aceptada de la participación, esta se refiere únicamente al segundo punto, salvo algunos casos que se preocupan, más superficial que profundamente, del tercero, y, casi siempre, en términos de cómo activar el anterior (recompensas económicas, ya sea en forma de acciones de la compañía, alguna distribución de beneficios u otras medidas similares). Vamos a recorrer brevemente los rasgos de este paisaje.

LA DIRECCION PARTICIPATIVA.

Tal vez, en su sentido más popular, sea la famosa Dirección Participativa por Objetivos el punto de arranque y la referencia de los bienintencionados intentos de participación en nuestras organizaciones. ¿En qué consiste este enfoque? Básicamente, en la idea de que, una vez que las estrategias y sus planes derivados han sido cuidadosamente diseñados por las cúpulas corporativas, conviene hablar con los empleados que deben implementar el Plan a fin de que conozcan qué objetivos les han correspondido y darles la oportunidad de decir algo sobre ellos. O, en su versión más sofisticada, pedirles que digan algo sobre lo que creen que pueden hacer el año siguiente, a fin de que, en su caso, sea contemplado en el Gran Plan.

Como he sostenido en anteriores escritos, este enfoque es típicamente taylorista: Supone que el Todo corresponde a las privilegiadas mentes de la cúpula directiva, y que este puede descomponerse en tantas partes como se quiera, de manera que su ejecución mecánica, al ensamblarse de nuevo al término del periodo planificado, producirá armoniosamente el Todo deseado. Obviamente, al trabajador que le corresponde el objetivo 32 de la estrategia 7 de la meta 3 tiene muy poco que decir –que participar– sobre su objetivo; el conjunto explicativo –en el mejor de los casos, que es suponer su existencia inteligente, cosa poco frecuente- del mismo está fuera de su alcance y no digamos ya de su influencia. En consecuencia, el rango de posibilidades de su participación es prácticamente nulo, salvando detalles de ajuste; las cosas están coherentemente predeterminadas.

Algo similar ocurre con la tan reivindicada (sobre todo en los movimientos de la Calidad Total) delegación. Siempre según el diccionario, delegar significa “dar una persona a otra la jurisdicción que tiene por su dignidad u oficio, para que haga sus veces”. Es decir, supone una cesión temporal de ciertas tareas o actividades en un subordinado, de manera que este actúe como lo habría hecho su superior (haga sus veces), lo que, lógicamente, será sometido al consiguiente control una vez finalizado el periodo de concesión. Pero, como podemos rastrear en tanta ceremonia del absurdo, el subordinado tenderá a sentirse honrado y halagado por haber podido ostentar durante un cierto lapso de tiempo la jurisdicción de su superior…

Estos enfoques, ciertamente los más populares, de la participación se formularon hace décadas, en condiciones de alta estabilidad de los negocios, y, por tanto, presuponían que la dirección podía fijar sin mayores dificultades el camino a seguir –el Plan- y que, a partir de ahí, todo lo que había que hacer era conseguir que sus ejecutores adquirieran algún papel, por pequeño que fuera, en el mismo, suponiendo que así se iban a sentir más realizados. Es la alargada sombra del paternalismo, que nos alcanza de lleno en nuestros, por otra parte bien diferentes, días.

LA PARTICIPACION EN RESULTADOS.

La enorme mayoría de formas en las que el trabajador participa en los resultados de su trabajo tiene que ver con la oscilación de su productividad en tareas fijadas de antemano; es decir, excluyen cualquier tipo de propiedad y poder sobre lo que se está haciendo; y en esto incluyo las participaciones accionariales a los trabajadores que, esencialmente, siempre retienen la propiedad mayoritaria fuera de su alcance. Es decir, se pretende que se sientan parte de la empresa (¡cómo si no lo fueran!) e, incluso, un poco propietarios, suponiendo que sus esfuerzos serán así mayores –y puede que así sea… Pero el poder derivado de la propiedad permanece fuera de su alcance, de forma que, en esencia, los conceptos de trabajo y trabajador no resultan modificados.

En el contrato social imperante, por mucho que nos empeñemos en edulcorarlo, la única fuente de motivación para el empleado procede de la retribución económica que recibe (el tiempo del trabajador es alquilado por la empresa para cubrir unas tareas predeterminadas a cambio de un salario fijado). Por tanto, la participación en resultados adquiere, de una u otra forma, el carácter de las conocidas, en el mundo industrial, primas a la productividad. En realidad, se supone que el trabajador ha hecho algo más de lo estipulado es su contrato original y, en consecuencia, recibe una contribución extra de la empresa en compensación. Y, no nos equivoquemos, esta es también la asunción básica en los populares sistemas de retribución variable por objetivos: Alguien –el superior– determina el objetivo y su forma de medición; a partir de ahí, el esforzado empleado trabaja denodadamente por alcanzarlo, atraído por la ganancia extra que le supone.

Como he sostenido repetidamente, creo que sin modificar profundamente los conceptos imperantes de propiedad y poder sobre el trabajo, y sin revolucionar las formas y dinámicas organizativas que los reproducen sin cesar, todo lo que podemos hacer es dar una pátina de paternalismo, posiblemente bienintencionado, a nuestras organizaciones empresariales. Entre otras cosas porque, para el ser humano, el significado real de su aportación, de lo que hace, de su trabajo, trasciende la reduccionista concepción tan establecida en nuestros contextos empresariales, según la cual sólo se trabaja por dinero…

Toda persona, todo trabajador, es, en mayor o menor medida, científico, artista, filósofo. Y el resultado del trabajo tiene, siempre, connotaciones que trascienden su traducción a tablas numéricas cuidadosamente diseñadas. Tiene que ver con su significado, con su aportación, con su reconocimiento y celebración. No lo olvidemos, Nietzsche, Van Gogh, Kafka o Boltzmann, existieron, e hicieron, más allá de otros condicionantes, lo que decidieron hacer, hasta sus propios límites (que, se me puede decir, se sumergieron en la tragedia).

PARTICIPAR EN EL ORIGEN.

Pero existe otro enfoque de la participación: En palabras de Bohm (1996) “La palabra “participación” tiene dos acepciones […] “Participar”, para los primitivos, significaba compartir, de manera simbólica –o incluso de manera real-, la misma fuente. Ellos experimentaban, en este sentido, que participaban de la misma energía que el tótem, lo cual les proporcionaba una sensación de unidad. La segunda acepción – prevalente en la actualidad- es la de colaborar o contribuir, ser aceptado y considerado como una parte del conjunto.” Ya hemos comentado la acepción moderna; deliberemos ahora sobre el potencial para nuestro intento de la acepción primitiva.

En una sociedad cerrada, altamente estable y fuertemente procedimentada, actividades y tareas están claramente predeterminadas y su secuencia es repetitiva, al modo del Mundo feliz de Huxley. En este contexto, el trabajo carece de significado más allá de la retribución a él asociada, que permite ganarse la vida al trabajador. En una sociedad abierta, sujeta a variaciones y bifurcaciones no predeterminadas, en la que el futuro tiene que ser reinventado una y otra vez y desde múltiples actores, el trabajo sólo puede ser desarrollado eficazmente desde su significado. La repetición conduce al declive, a la parálisis, el significado genera sus propios (y nuevos) futuros.

Pero el significado se genera en la compartición de la fuente emisora de energía, en la apropiación del origen. Ciertamente, en una secuencia universal –y también en nuestras cortas historias cotidianas- los orígenes pueden rastrearse, hipotéticamente, hasta el infinito. Pero señalemos un punto, un momento en el tiempo y empecemos algo (un nuevo producto, un nuevo proyecto, un proceso de transformación…). La participación en el origen implica que sus actores, aquellos que lo van a desarrollar, ya están compartiendo la fuente, ya están determinando qué quieren hacer, qué sentido tiene lo que van a desarrollar, cómo lo harán y como actuarán (cómo se organizarán) para tratar con las incidencias, las sorpresas, la variación, en suma. De este modo, lo nuevo se origina en la energía intelectual y emocional de quienes más directamente lo van a vivir.

Ahora bien, de nada serviría esta participación en el origen si todo el sistema no está pensado y estructurado para que los protagonistas tengan condiciones y garantías de apropiación sobre los procesos que en esa fuente se generan y de poder para desarrollarlos; es decir, exige contextos organizativos que, recursivamente, impulsan y sostienen coherentemente, más allá de las veleidades de la dirección, las mencionadas condiciones [A. Vázquez, 1998].

MAS ALLA DE LA PARTICIPACION.

El éxito de la participación se debe, en mi opinión, a que no aporta nada, no exige ningún cambio conceptual del trabajo y de la organización y, por tanto, ha sido entusiásticamente adoptada por las pseudoteorías del cambio empresarial, tales como la Calidad Total y la Reingeniería, entre otras, que sólo pretenden dar una pátina de modernismo a nuestras envejecidas estructuras y a los conceptos que las sustentan, ciertamente, como no podía ser menos, con resultados decepcionantes.

El problema radica en que el fondo de la transformación que todos sentimos flotar a nuestro alrededor permanece ignorado. Seguimos comportándonos como si nada hubiera variado, como si todo lo que tuviéramos que hacer fuera mejorar algo lo que ya hacíamos ayer, y que empezó a no funcionar muy bien…

No puedo profundizar aquí en el tema, pero sí señalar que el exponencial desarrollo de las tecnologías de la información y la comunicación, así como la expansión del conocimiento para interpretar sus inputs y recrear, en una secuencia infinita y enormemente veloz, nuevos outputs, conducen a nuestras organizaciones a su estado natural (el de la vida, al fin y al cabo): la complejidad.

Como he sostenido recientemente, la complejidad obliga a cuestionar todos los conceptos vigentes de nuestra cultura empresarial, sustentados en las condiciones de equilibrio, en el enfoque mecanicista de la organización, para recrearlos en dimensiones radicalmente nuevas, sustentadas, esta vez, en las teorías de los sistemas orgánicos, de la vida. Como la mosca atrapada en la botella, giramos y giramos sin cesar para comprobar, hasta el agotamiento, que no encontramos la salida. Y la salida está ahí, abierta, apuntando hacia la libertad; el problema está en nosotros.

Me pregunto por qué, en lugar de invocar la participación como bálsamo mágico, nuestras escuelas de pensamiento empresarial no se adentran, de una vez por todas, en el territorio de la complejidad y, más en concreto, para el propósito que nos ocupa en este escrito, en la teoría de la autoorganización. Y me respondo, claro, con una frase de E. Morin (1998): “La idea de autoorganización opera una gran mutación en el status ontológico del objeto […]”. En efecto, ¿estamos realmente dispuestos, más allá de todos los discursos vacuos sobre el cambio, a abordar una transformación esencial en nuestras organizaciones y nuestras empresas?

Lo que necesitamos para tratar con la complejidad no es que la gente participe (quiera o no, ya lo hace), sino liberar decididamente las energías (intelectuales y emocionales) contenidas en las personas de la organización para poder tratar activa y creativamente con ecosistemas altamente variables e inciertos; altamente complejos, en suma. Se trata, pues, de avanzar hacia organizaciones compuestas por personas libres cooperando en equipos libres.

ELOGIO DE LA AUTORGANIZACION.

En situaciones de alta estabilidad, con procesos tanto internos como externos que se repiten con predecibilidad estadística, la dirección de una empresa consiste, esencialmente, en asegurar el cumplimiento de las órdenes y procedimientos por parte de sus componentes. Pero cuando la complejidad, bien en su interior, bien en su entorno, o bien en ambos a la vez, aumenta velozmente, conduciendo hacia situaciones de futuro próximo impredecibles, el sistema se vuelve inoperante. Sencillamente, lo repetitivo no puede captar la variación, y tanto menos cuanto esta es más veloz y no determinable de antemano. Tampoco el director o el pequeño equipo directivo pueden operar eficazmente; por muy inteligentes que sean, su percepción de lo que ocurre es limitada, sus asunciones básicas permanecen o sólo se modifican ligeramente, sus empleados siguen funcionando –por muchas proclamas que les envíen- en la línea fijada de siempre… El resultado es la incapacidad de la organización para adaptarse a las nuevas circunstancias, lo que le conduce a malvivir, cuando no a la extinción.

La única forma de tratar con la complejidad –la que durante millones de años ha utilizado la vida- es la autoorganización. Para hacer una breve aproximación al concepto me permito citar su definición desde mi último libro [A. Vázquez, 2000]:

“El fenómeno de la autoorganización se produce cuando, de forma espontánea, individuos o partes del sistema crean coaliciones entre sí o con otras partes del sistema o de su exterior en torno a un problema, una idea o un propósito. Estas formas se producen –y son claramente visibles- en la frontera del sistema cuando este se desplaza del equilibrio.

Es fácil advertir una consecuencia de enorme importancia: Cuando el sistema se ve sometido a fuertes impactos de energía –sean estos provenientes del exterior o generados internamente- la aparición de las formas autoorganizadas –tan sospechosas para el orden establecido- lo protege de la explosión al tiempo que lo impulsa hacia nuevas fronteras. Es decir, las formas autoorganizadas interpretan los nuevos campos de información, les dan significado y luchan por crear coaliciones en el sistema que cambien el rumbo de la acción para operar eficazmente en las nuevas condiciones creadas. Son, por tanto, un formidable generador de información y comunicación, de interpretaciones y significados.”

A todos los niveles de la vida y, por tanto, de las organizaciones, son visibles las formas autoorganizadas; sólo que en la empresa rígidamente estructurada, con sistemas de dirección basados en la emisión de órdenes, planes y objetivos, sujeta al enfoque mecanicista imperante, estas adoptan roles de protección frente a la propiedad, insumisión –cuando no boicot- ante el orden imperante, o abandono organizado para crear la competencia a la propia empresa.

El problema para adentrar a la empresa en el camino de la emergencia de las formas autoorganizadas consiste en que estas no pueden ser dirigidas en la manera tradicional, sino que son influenciadas por la acción de la jerarquía; así, intenciones organizacionales, dotación de recursos (no solamente económicos, el tiempo es fundamental), retos, apertura al exterior, estructuras organizativas capaces de albergar y promover su aparición y desarrollo… son consustanciales con su despliegue y consecuciones. Es decir, se hace imprescindible –cosa que no ocurre con los alegatos a favor de la participación- una profunda transformación del concepto de empresa, trabajo, trabajador, y, por supuesto, del concepto de dirección.

¿UN NUEVO RETO?

Como conclusión de este artículo quiero realizar una propuesta y promover un nuevo reto para nuestras elaboraciones sobre el devenir de la empresa en el nuevo milenio.

Propongo que abandonemos la caduca idea de que mejorando ligeramente lo que tenemos, haciendo llamamientos y proclamas, expandiendo un paternalismo acorde con nuestras condiciones sociales, al tiempo que preservamos celosamente la propiedad y el poder, que no modificamos nuestras asunciones básicas sobre la empresa y la sociedad, conseguiremos adentrarnos con éxito en las nuevas realidades.

Propongo que decididamente transcendamos los diletantes debates entre escuelas de académicos y consultores adscritas a tal o cual moda de actualidad, para adentrarnos en una auténtica reflexión compartida sobre la naturaleza de las empresas y organizaciones en los contextos que, por doquier, emergen y se combinan más allá de nuestras pobres explicaciones. La empresa y la sociedad tal vez lo agradezcan…

REFERENCIAS CITADAS.

  • D. Bohm. Sobre el diálogo. Kairós (1996)
  • E. Morin. Introducción al pensamiento complejo. Gedisa (1998)
  • A. Vázquez. Reconceptualizando la empresa, revolucionando la organización. Harvard-Deusto Business Review (Nov-Dic. 1998)
  • A. Vázquez. La imaginación estratégica. Granica (2000)

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